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SEGÚN UN ESTUDIO

La capacidad de transformar el modelo de trabajo, desde un prisma digital, es la clave para desbloquear el potencial de la Industria 4.0

La capacidad de transformar el modelo de trabajo, desde un prisma digital, es la clave para desbloquear el potencial de la Industria 4.0

  • Según una encuesta de Deloitte, 9 de cada 10 empresas afirman que sus organizaciones recopilan información del mundo físico, pero sólo la mitad dicen poder reaccionar en tiempo real ante ellos

jueves 11 de octubre de 2018, 12:27h
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Los responsables de las diferentes organizaciones prevén cambios radicales y fuertes inversiones en Industria 4.0, según el estudio hoy publicado por Deloitte“The Industry 4.0 paradox: Overcoming disconnects on the path to digital transformation”. Pero el principal reto al que se enfrenta el tejido empresarial es cómo transformar el modelo de trabajo, desde un prisma digital, ya que éste no es un proceso exclusivo de la tecnología y herramientas digitales, sino que son igual o más relevantes las decisiones de management y de transformación del modelo organizativo y operativo de la compañía.

A este respecto, el informe indica que el 90% de los encuestados afirman que sus organizaciones recopilan información del mundo físico. Por el contrario, mucho menos indican tener capacidad para analizar los datos recabados y, sólo la mitad de ellos, dicen poder actuar en base a estos datos en tiempo real para optimizar las operaciones y tomar decisiones. El informe indica como clave para desbloquear el potencial de la Industria 4.0, el cerrar el bucle Físico-Digital-Físico (PDP por sus siglas en inglés).

“El encaje de la realidad de cada empresa y cómo ésta integra las tecnologías para hacer un salto disruptivo de su mejora operacional es el principal reto al que se enfrentan las compañías españolas”, indica Vicente Segura, socio de Deloitte.

“Cabe diferenciar entre dos realidades. Por un lado, las grandes compañías globalizadas con fuerte actividad en procesos industriales, que, en su mayoría, ya han avanzado en la mejora y digitalización de sus operaciones. Estas compañías suelen tener ya en marcha diferentes proyectos de transformación digital de sus operaciones y, por tanto, presentan ya un nivel de integración razonable de las nuevas herramientas de la industria 4.0 (iOT, cloud, analytics, 3D printing, sensorización, …) en sus métodos de trabajo operacional”, añade Segura.

“Por otro lado, las compañías del middle market - que representan buena parte de la totalidad del mercado - han avanzado en la integración de estas tendencias, pero únicamente a nivel conceptual y en sus reflexiones internas, pero, en su gran mayoría, aún no han llegado al plano de la acción o de la implementación de estas nuevas herramientas. En este sentido, en cuanto a sus operaciones y procesos industriales sí que han aplicado algunas tecnologías en la mejora de las operaciones (robotización industrial, sensorización, etc.) pero en el resto de eslabones de la cadena de suministro (planning, organización del trabajo, mantenimiento, compras y aprovisionamiento, logística y distribución, etc.) el nivel de digitalización de los procesos y de implantación de las nuevas tendencias y herramientas de la industria 4.0 aún tiene un recorrido enorme.”

“Para avanzar en esta dirección, el aspecto financiero todavía supone un freno relevante para estas compañías, ya que, en muchos casos, los beneficios de estas nuevas técnicas y modelos de trabajo no se visualizan de forma inmediata”.

La encuesta realizada a más de 350 ejecutivos del sector manufacturero, energético, petrolero, gas y minero revela que, si bien las organizaciones valoran positivamente el impacto potencial que tiene la transformación digital en sus negocios, hay incoherencias entre los planes de las organizaciones y sus acciones en cuatro áreas clave: la estrategia, la transformación de la cadena de suministro, el talento y los elementos impulsores de las inversiones.

Estrategia

Casi todos los encuestados (94%) indicaron que la transformación digital en una organización es imprescindible. Sin embargo, solamente el 68% de los encuestados y un 50% de los CEOs la ven como una vía para mejorar la rentabilidad.

Este dato indica que, aunque los encuestados asocian las mejoras operacionales con el crecimiento estratégico, no asocian necesariamente la transformación digital con el crecimiento de los ingresos que resultan de nuevos productos o modelos de negocios o con la mejora de la eficiencia. Muchos ven la transformación digital como una inversión defensiva en lugar de verla como una herramienta de innovación y mejora operacional para desarrollar su negocio.

Innovación

Los ejecutivos indican que las iniciativas de transformación digital están principalmente enfocadas a la mejora de la productividad y de los objetivos operacionales, es decir, que utilizan la tecnología para completar tareas ya existentes de forma más eficiente.

Cadena de Suministro

Los encuestados identifican la cadena de suministro como la principal área de inversión en el futuro, pero solamente el 34% de ellos tiene la perspectiva de la cadena de suministro como posible instrumento para innovar. De hecho, solo el 22% de los responsables de la Cadena de Suministro (CSCO) juegan un papel clave en la toma de decisiones sobre transformación digital.

Talento

En general, los encuestados creen que tienen el talento adecuado para posibilitar la transformación digital - solamente el 15% creen que deberían modificar drásticamente la composición y las habilidades de sus equipos-. Encontrar, mejorar y retener el talento sigue siendo el reto organizativo y cultural que más preocupa.

Curiosamente, los resultados revelan que los encuestados procedentes de empresas con mayor grado de implantación de tecnologías transformadoras, son los que mayor satisfacción presentan con sus equipos. Hasta el punto de que aquellos que interactúan diariamente con estas tecnologías creen que su organización tiene el talento adecuado en un 92%, mientras que aquellos que tienen poca o ninguna interacción con la tecnología digital ven la brecha más grande entre talento y desarrollo (solo el 42% cree que su compañía tiene el talento necesario).

“Es importantísimo implementar de manera ordenada, eficiente y ágil todos estos cambios disruptivos; siempre bajo la máxima de pensar en grande, actuar con pasos pequeños y tener la capacidad de escalar las soluciones rápidamente”, puntualiza Segura.

Metodología

Deloitte realizó una encuesta global de 361 ejecutivos en 11 países de América, Asia y Europa. La encuesta se realizó en la primavera de 2018 por Forbes Insights, y obtuvo información de los encuestados en aeronáutica y defensa, automotriz, químicos y materiales especializados, fabricación industrial, metales y minería, petróleo y gas, y energía y servicios públicos. Todos los encuestados tenían un nivel de director o superior, incluidos los CEOs (4 por ciento), CFOs (13 por ciento), COOs (9 por ciento), CDOs (5 por ciento), CIOs (7 por ciento), CTOs (5 por ciento), CSCOs (4 por ciento), Presidentes de unidades de negocios (5 por ciento), EVPs / SVPs (7 por ciento), Vicepresidentes (11 por ciento), Directores ejecutivos / Directores seniors (9 por ciento) y Directores (21 por ciento). Todos los ejecutivos representaron organizaciones con ingresos de 500 millones de dólares o más, con más de la mitad (57 por ciento) provenientes de organizaciones con más de un billón de dólares en ingresos.

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