El contrato, que se articulará en dos fases, contempla la entrega de distintas unidades de la SENTINEL 2.0 y la SENTINEL 30, sistemas de calibre 12,7mm y 30mm, respectivamente.

Este suministro de estaciones navales de EM&E Group a la Marinha Portuguesa es una muestra del compromiso de la compañía con el desarrollo de soluciones tecnológicas que refuercen la soberanía estratégica europea y demuestra que las capacidades de estos sistemas cumplen con las necesidades y requisitos técnicos y operativos de la OTAN. Este contrato consolida, a su vez, la trayectoria de EM&E Group en el ámbito naval, cuyos sistemas llevan años en servicio en distintos buques de la Armada Española, así como en otros proyectos internacionales.

La agenda desarrollada por ASETT tuvo como objetivo generar espacios de intercambio entre organizaciones, universidades, fundaciones y actores económicos de ambos lados del Atlántico para compartir conocimiento, analizar retos comunes y explorar nuevas vías de colaboración en torno a la economía social.

Durante la visita, la delegación mantuvo encuentros con académicos de universidades como Harvard, MIT, Tufts University y la CUNY School of Law de Nueva York, además de desarrollar sesiones de trabajo con centros especializados en políticas públicas y desarrollo comunitario.

Asimismo, ASETT promovió espacios de diálogo con algunas de las organizaciones más relevantes del ecosistema de impacto social estadounidense, entre ellas Cummings Foundation, Ford Foundation, Rockefeller Philanthropy Advisors, Robin Hood y Carnegie Corporation of New York, instituciones que desempeñan un papel clave en el impulso de iniciativas vinculadas a la inclusión económica, el desarrollo comunitario y la innovación social.

La agenda incluyó también encuentros con organizaciones cooperativas de referencia como CCA Global, Park Slope Food Coop y Equal Exchange, ejemplos destacados de empresa democrática y participación económica que reflejan la diversidad y el potencial del ecosistema de economía social existente en Estados Unidos.

Las conversaciones mantenidas durante esta agenda internacional pusieron de manifiesto la existencia de preocupaciones compartidas a ambos lados del Atlántico en ámbitos como la desigualdad económica, el acceso a la vivienda, la calidad del empleo, la transición ecológica o la cohesión comunitaria. En este contexto, la economía social fue identificada de forma recurrente como una herramienta con capacidad para generar prosperidad económica, participación ciudadana y desarrollo territorial inclusivo.

Uno de los aspectos más destacados de los encuentros fue el interés mostrado por los participantes estadounidenses en la experiencia española de economía social, considerada internacionalmente una de las más desarrolladas por la fortaleza de su ecosistema cooperativo, su marco institucional y su capacidad para combinar competitividad económica e impacto social. La economía social en España representa el 11,1% del PIB nacional y constituye uno de los ecosistemas más desarrollados de Europa.

En este contexto, la experiencia cooperativa de Mondragón fue señalada en distintos encuentros como una de las referencias internacionales más consolidadas en materia de empresa participativa y democracia económica, despertando el interés de universidades, organizaciones sociales y actores del ecosistema de impacto estadounidense presentes en la agenda impulsada por ASETT.

Entre los actores con los que ASETT mantuvo intercambios destaca UHAB (Urban Homesteading Assistance Board), una de las organizaciones de referencia en el ámbito de la vivienda asequible y las cooperativas de vivienda en Nueva York. Las conversaciones permitieron conocer iniciativas basadas en modelos de propiedad colectiva y comunitaria que están adquiriendo un papel cada vez más relevante en las estrategias impulsadas por la ciudad para abordar el acceso a la vivienda y promover un desarrollo urbano más inclusivo.

Uno de los principales resultados de la agenda impulsada por ASETT ha sido el interés mostrado por numerosas organizaciones estadounidenses en profundizar el conocimiento sobre las experiencias europeas de economía social y fortalecer los vínculos de colaboración con este ecosistema.

Como consecuencia de los contactos mantenidos durante la misión, representantes de universidades, fundaciones, organizaciones sociales y entidades cooperativas de Estados Unidos participarán en el II Foro Internacional ASETT, que se celebrará en Donostia-San Sebastián del 10 al 13 de noviembre de 2026. La cita reunirá a líderes internacionales, responsables institucionales, investigadores y representantes del ámbito empresarial y social para abordar el papel de la economía social ante los grandes desafíos económicos y sociales contemporáneos.

La futura presencia de una delegación estadounidense en el Foro constituye una de las primeras materializaciones de los puentes construidos durante la agenda desarrollada en Nueva York y Boston y refuerza la vocación de ASETT como plataforma internacional para el intercambio de conocimiento, la generación de alianzas y la promoción de soluciones innovadoras con impacto social.

"Lo más relevante de esta agenda ha sido comprobar que existe un interés real por experiencias que demuestran que otra forma de hacer economía es posible. El objetivo no era mostrar que un modelo es mejor que otro, sino demostrar que existen alternativas económicas capaces de competir en mercados globales sin renunciar a la democracia económica, la participación de las personas, la solidaridad y el compromiso con las comunidades", afirma Íñigo Albizuri, miembro de la delegación de ASETT que ha liderado la visita a Estados Unidos.

"Muchas de las respuestas a desafíos como la desigualdad, la precarización del empleo, la crisis de acceso a la vivienda o la pérdida de cohesión comunitaria están surgiendo desde cooperativas, empresas participadas por las personas trabajadoras y organizaciones con propósito. Existe una gran oportunidad para fortalecer la colaboración entre Europa y Estados Unidos en torno a estas experiencias", añade.

Para ASETT, la principal conclusión de esta misión es que la economía social se está consolidando como una referencia cada vez más relevante en el debate internacional sobre el futuro de la economía, el trabajo y el desarrollo de las comunidades. La respuesta obtenida en Nueva York y Boston refuerza el papel de ASETT como plataforma internacional para conectar experiencias, generar conocimiento y promover alianzas capaces de impulsar economías más inclusivas, democráticas y resilientes.

Andy da servicio a aproximadamente 230 marcas y 5.000 establecimientos, incluyendo operadores internacionales como Starbucks, Popeyes y Domino’s Pizza.

La incorporación de Andy permite a CHR Group reforzar su presencia en España y el sur de Europa, ampliar su propuesta de valor en el segmento enterprise y complementar sus plataformas actuales, entre ellas ePackPro y Adoria. CHR Group da servicio a aproximadamente 185.000 usuarios en 28.000 establecimientos en casi 50 países.

La operación forma parte de la estrategia de crecimiento internacional de CHR Group, que cuenta con el respaldo de Verto y con una nueva inversión estratégica de PSG Equity, firma internacional de growth equity especializada en compañías de software y servicios tecnológicos.

Rafa Liñán Vega, CEO de Andy, señala: “Bondo Advisors ha sido un socio clave durante todo el proceso. Nos ayudaron a preparar la compañía, posicionar correctamente la oportunidad, gestionar las conversaciones con potenciales partners y negociar una operación que encaja muy bien con el futuro de Andy. Su conocimiento del sector software, su experiencia en procesos sell-side y su implicación personal marcaron una diferencia muy importante.”

Joshua Novick, Managing Partner de Bondo Advisors, añade: “Andy es un gran ejemplo del tipo de compañía que despierta mucho interés en el mercado actual: software B2B vertical, misión crítica, con clientes de primer nivel, una propuesta de valor muy clara y un equipo fundador extraordinario. Para nosotros ha sido un privilegio acompañar a Rafa, Carlos y todo el equipo de Andy en esta nueva etapa junto a CHR Group”.

Con esta operación, Bondo Advisors refuerza su posicionamiento como asesor especializado en operaciones sell-side de software y SaaS. En los últimos doce meses, la firma ha asesorado tres operaciones internacionales en el sector software: la venta de MDirector a la compañía estadounidense Emblue, la venta de Nemon a la compañía neerlandesa Eneve, y ahora la venta de Andy a CHR Group (Francia).

El servicio, facilitado por la tecnología de tarjetas virtuales de Mastercard, permite a las empresas administrar mejor su flujo de caja mediante ciclos de facturación adaptados. El funcionamiento es sencillo, automatizado y flexible, y las empresas pueden generar todas las tarjetas virtuales que necesiten.

Sobre la gestión, CaixaBank pone a disposición de las empresas una plataforma donde se podrán crear y gestionar estas tarjetas virtuales, que servirán para pagar a cualquier proveedor que acepte el pago con tarjeta. Esta plataforma permite la configuración personalizada en condiciones, importes y límites, generando credenciales únicas para cada necesidad de pago, lo que refuerza la seguridad. Además, integra automáticamente los movimientos de las tarjetas virtuales con más de 60 sistemas de gestión contable de la empresa (ERP), lo que facilita la conciliación.

Ahorro de tiempo y costes

Con este servicio, las empresas podrán maximizar la seguridad y trazabilidad de todos sus pagos. Por ejemplo, con la configuración de importe máximos, número de usos, fecha de caducidad o limitación geográfica del pago. Y podrán incorporar información asociada a cada pago, como el centro de coste, el número de factura, reserva, entre otros, para facilitar el control y visibilidad de los gastos.

En cuanto a tiempos y costes, este sistema permite reducir significativamente las gestiones manuales gracias a la automatización de procesos y a una conciliación contable más ágil con los sistemas de la empresa. Además, al incorporar aprobaciones automáticas basadas en las reglas definidas por cada compañía antes de la generación de la tarjeta virtuales, se simplifican y aceleran trámites, disminuyendo también el riesgo de errores humanos.

Por otra parte, el proveedor recibirá confirmación inmediata del pago, cuando se utilice la tarjeta virtual, y el cargo a la empresa cliente se realiza al cierre del periodo de facturación, aportándoles una mayor disponibilidad de liquidez.

Casos de uso

Esta solución encaja en múltiples sectores y para todo tipo de necesidades de pago B2B. Algunos de los usos más comunes son: en compañías de turismo, ya que facilita los pagos entre agencias de viajes, hoteles y aerolíneas; para pagar servicios profesionales (abogados, gestorías y consultorías, entre otros); para viajes corporativos, así como para la adquisición de materiales y suministros a nivel nacional e internacional.

De igual forma, la solución permite el pago de suscripciones a plataformas y herramientas digitales, por ejemplo, sistemas de software o herramientas de inteligencia artificial. Otros gastos recurrentes que se pueden realizar con este servicio es la contratación de servicios digitales y la inversión en campañas de publicidad y marketing, aportando mayor trazabilidad, eficiencia operativa y control presupuestario.

CaixaBank, líder en innovación

La tecnología y la innovación son clave para CaixaBank, actualmente el primer banco de España y uno de los más relevantes en Portugal. Con la mayor base de clientes digitales del sector financiero en España, la entidad se sitúa a la vanguardia en el desarrollo de nuevos modelos y sistemas para dar respuesta a las demandas de sus clientes.   

La entidad cuenta con una filial tecnológica propia, CaixaBank Tech, y con equipos multidisciplinares para llevar la innovación a todos los ámbitos de la organización. A través de tecnología puntera, CaixaBank impulsa un ambicioso plan de transformación digital. El objetivo es poner la tecnología al servicio de las personas, con servicios y soluciones que faciliten un asesoramiento más personalizado, una mejor oferta comercial y la vinculación, nuevos servicios financieros y un modelo más ágil de toma de decisiones. 

En una edición marcada por el crecimiento, la innovación y la consolidación de los premios como cita de referencia para el ecosistema beauty digital, los Digital Beauty Awards 2026 reconocieron el trabajo de empresas, instituciones y profesionales que destacan por su capacidad innovadora, excelencia y resultados diferenciales en el ámbito de la digitalización, el ecommerce, la tecnología, la comunicación y el marketing digital.

Este año, además, los galardones tuvieron más valor que nunca: fueron realizados por Ayúdame3D, entidad social española que diseña, fabrica y entrega gratuitamente prótesis de mano y brazo impresas en 3D a personas con discapacidad. Esta colaboración refuerza el compromiso de los premios con una innovación capaz de transformar empresas, pero también de generar impacto positivo en la sociedad.

La edición 2026 recibió más de 250 candidaturas, evaluadas por un jurado formado por profesionales de referencia en beauty, digitalización, ecommerce, comunicación, innovación, tecnología, retail, inteligencia artificial y marketing digital. El jurado encargado de valorar las candidaturas y seleccionar a los ganadores estuvo formado por: Álvaro Platón, Ambra Orini, Anna Pardo, Carla Lurqui, Carmina Alfonso, Chen Yue, Cristina Carvajal, Cristina Mont Castro, David Tomás, Gabriele Zaretti, Gema Herrerías, Gerard Prats, Jaime del Valle, Joan Puaté, José Carlos Cortizo, Juan Campderà, Luis Rodríguez, María Plaza, Marta Panera, Miriam Mora, Montserrat Arias, Olga Tarín, Ramon Montanera, Ricard Sanz, Ruben Cruz, Samuel Rodríguez, Sara Jiménez y Sergi Parra.

Durante la gala se dieron a conocer los ganadores, segundos y terceros clasificados de las 21 categorías de esta edición, que abarcan ámbitos como marcas digitales, ecommerce, campañas de marketing digital, innovación tecnológica, inteligencia artificial, formación online, talento, influencia y liderazgo digital.

Ganadores Digital Beauty Awards 2026

Mejor plataforma de venta online del sector

Niche Beauty Lab
OLISTIC
SKINVITY

Mejor lanzamiento nueva plataforma de venta online

TikTok Shop España
Bella Aurora
Zalando Beauty

Mejor APP especializada

Sephora
Signature Parfumes
Postgradum University – Postgradum Salud

Mejor transformación digital de una empresa proveedora

Zschimmer & Schwarz
Grupo ECOCERT
DKSH

Mejor proyecto de transformación digital en punto de venta

Holaglow
Sephora
SCIRCLE

Mejor iniciativa de marketing digital en redes

3INA
Cumlaude Lab
VITACRECIL

Mejor campaña paid de marketing digital

Niche Beauty Lab
FOREO
MiiN Cosmetics

Mejor agencia de marketing digital especializada

The Beauty Makers
Cosmo5
Bemypartner

Mejor agencia de influencers marketing en el sector beauty

B3hind
The Beauty Makers
ALL ABOUT MANAGEMENT

Mejor divulgador experto de ciencia cosmética en redes sociales

Nuclear Beauty
Estefanía Blanco
Regolodos

Mejor influencer de la industria de la belleza

Anna Fuster
Álvaro Platón
Mariaferjol

Mejor directivo digital del sector

Marta Panera
Jaime del Valle
Anna Fuster

Mejor startup con solución tecnológica

BIOCOS LAB
OrAIsi Tech
Booksy y QuantumKnowledge, empatadas en tercera posición

Mejor innovación o tecnología digital

Farmamer
GEO Brand Tracker
èdit

Mejor solución de IA en una empresa

Perfume’s Club
RODA
KEMCHAIN SOLUTIONS

Mejor plataforma o iniciativa de formación online del sector de la belleza

Montibello
Farmaschool-Skinlab
Gema Herrerías

Mejor marca de cuidado de la piel en entorno digital

Niche Beauty Lab
Two Poles Cosmetics
Heliocare

Mejor marca de perfumes en entorno digital

CARNER BARCELONA
House of Helios
NIVIRU

Mejor marca de cuidado del cabello en entorno digital

Olistic
NATURTINT
Moncho Moreno

Mejor marca de belleza profesional en entorno digital

ghd Spain
SKINVITY
Germaine de Capuccini

Mejor marca emergente del sector en entorno digital

Ownia Cosmetics
TOTY
SANA
Además de los reconocimientos por categoría, la gala concedió un premio honorífico a Unilever España por su trabajo en el ámbito digital y su contribución al avance de la digitalización en el sector beauty.

Con esta quinta edición, los Digital Beauty Awards consolidan su papel como plataforma de referencia para visibilizar el talento, la creatividad, la innovación y la capacidad de transformación digital de la industria de la belleza en España.

El acto contará con la participación de representantes institucionales y destacados profesionales vinculados al ámbito pesquero y marítimo, entre ellos María del Mar Vázquez Agüero, alcaldesa de Almería; Carlos Aldereguía, director general de Pesca Y Acuicultura de la Junta de Andalucía, José María Gallart, gerente de la OPP Lonja de Almería, Antonio Nieto, gerente de Pesca España; representantes del Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación y otras voces relevantes del sector como Daniel Voces, director general de Europeche o la de Carmen Crespo, eurodiputada y presidenta de la Comisión de Pesca del Parlamento Europeo.

Durante la apertura, el gerente de Pesca España, Antonio Nieto, trasladará el firme compromiso de la asociación en la lucha contra la pesca ilegal, no declarada y no reglamentada. Asimismo, pondrá en valor el trabajo desarrollado por las organizaciones que integran la asociación, cuyas iniciativas y buenas prácticas han permitido impulsar un documento dinámico y en constante actualización para seguir reforzando una respuesta eficaz y responsable frente a este desafío global.

Unidos por una pesca legal y sostenible

Coincidiendo con el Día Internacional de la Lucha contra la Pesca Ilegal, No Declarada y No Reglamentada (INDNR), impulsado por Naciones Unidas, esta jornada servirá para reforzar el mensaje de que avanzar hacia una pesca legal, regulada y sostenible es clave para proteger los océanos, garantizar el futuro de los recursos marinos y asegurar la viabilidad de miles de comunidades que dependen del mar.

Por ello, se pondrá en valor el compromiso de la flota pesquera española con el cumplimiento de una de las normativas más exigentes del mundo en materia de sostenibilidad, control y trazabilidad, así como el esfuerzo continuo del sector por impulsar una actividad pesquera responsable y respetuosa con el medio marino.

El encuentro permitirá también analizar cómo la pesca ilegal, no declarada y no reglamentada (INDNR) amenaza la conservación de los recursos pesqueros, altera el equilibrio de los ecosistemas marinos y pone en riesgo los avances logrados en materia de gestión sostenible. Además, estas prácticas afectan directamente a millones de personas cuya alimentación y medios de vida dependen del mar.

En este contexto, desde Pesca España se insistirá en la importancia de seguir avanzando hacia unas reglas comunes para todos, reforzar la cooperación internacional y continuar impulsando mecanismos de control eficaces que permitan garantizar una actividad pesquera transparente, legal y sostenible a nivel global.

En palabras de Antonio Nieto, gerente de Pesca España, “iniciativas como esta jornada permiten seguir reforzando el compromiso del sector con una pesca regulada y sostenible, además de contribuir a visibilizar la importancia de proteger los recursos marinos desde la colaboración y la responsabilidad compartida. Solo a través del trabajo conjunto y del cumplimiento riguroso de las normas podremos contribuir a garantizar el futuro de nuestros océanos y de las próximas generaciones”.

La recuperación de cuentas es, fundamentalmente, un proceso de verificación de identidad basado en la confianza y el control de acceso. Al delegar estas funciones a la IA, dichos sistemas pasan a formar parte del perímetro de seguridad de la organización. Incluso si el modelo funciona exactamente como fue diseñado, puede convertirse en el origen de una brecha crítica cuando los controles de negocio y las salvaguardas que lo rodean no son suficientemente robustos.

“No estamos ante una historia de jailbreak; sino frente a un tema de autorización. La IA no necesita estar comprometida para generar un riesgo de seguridad. Basta con que se le otorgue demasiada confianza y autonomía dentro de un flujo de trabajo crítico”, afirma Rafa López, Workspace Security Engineer de Check Point Software en España.

Mientras las herramientas corporativas pasan de responder preguntas a ejecutar acciones (sistemas agentivos), los equipos de seguridad deben evaluar la capacidad operativa de la IA mediante preguntas de diseño de sistemas: ¿puede el chatbot restablecer contraseñas o modificar correos electrónicos?; ¿tiene permitido recuperar datos confidenciales o aprobar solicitudes?; ¿puede activar flujos de trabajo que, en definitiva, concedan acceso a un tercero?

El riesgo crítico actual es la acción fuera de tarea (off-task action). Esto no siempre se manifiesta como un ataque evidente; a menudo surge en una conversación de soporte aparentemente legítima donde el usuario plantea un problema plausible, guiando a la IA a saltarse pasos de verificación de identidad que deberían requerir una supervisión humana o una validación independiente.

Según Check Point Software, el problema no es utilizar IA en los servicios de atención al cliente (ya que es una herramienta muy útil para reducir la fricción y acelerar resoluciones), sino permitir que tome decisiones críticas sin las salvaguardas adecuadas. Cuanto más sensible sea el proceso, especialmente cuando implique identidad, credenciales o datos personales, mayor debe ser el nivel de supervisión y menor la capacidad de actuación autónoma del sistema.

Las empresas deben auditar activamente sus sistemas respondiendo a los siguientes puntos:

1. Delimitación de acciones: definir con precisión qué acciones puede iniciar la IA y cuáles requieren estrictamente aprobación humana.
2. Verificación independiente: implementar sistemas de pruebas de identidad ajenos al entorno del chatbot para cambios críticos de cuenta.
3. Permisos basados en el contexto: garantizar que los privilegios de las herramientas de IA estén acotados al usuario, la sesión y la tarea específica.
4. Detección de anomalías: establecer controles capaces de identificar comportamientos inusuales o desvíos en los flujos lógicos de las conversaciones.

La llegada de los sistemas agentivos obliga a expandir la seguridad de la IA más allá del comportamiento del modelo. La protección contra la inyección de prompts sigue siendo vital, pero es insuficiente para sistemas conectados a bases de datos y flujos operativos. A partir de ahora, el límite de seguridad corporativo incluye el modelo, las herramientas a las que accede, los permisos que hereda y los pasos de verificación humana exigidos antes de ejecutar cualquier acción sensible.

Por una experiencia multiplataforma sólida

Esto genera un tipo de oportunidad diferente: no elegir entre Android e iOS, sino construir experiencias multiplataforma más sólidas antes de que estos mercados alcancen la plena madurez. Los datos de AppsFlyer muestran que Android representa el 16,2% de las instalaciones de aplicaciones financieras procedentes de canales de pago en Europa Occidental, casi el doble del 9,2% de iOS; sin embargo, los usuarios de iOS ofrecen de forma consistente una retención a largo plazo superior cuando el fraude se filtra correctamente.

"España vive un momento estratégico: aún hay margen para construir ventaja competitiva antes de que el mercado se consolide", afirma Lesia Kupriienko, Industry Lead Finance EMEA en AppsFlyer. "Los equipos de marketing que están ganando aquí son los que miden el recorrido completo del usuario desde la web hasta la app y tratan la prevención del fraude como infraestructura central, no como un complemento opcional. En un mercado donde la brecha entre plataformas se está cerrando, la calidad de cada instalación importa más que nunca".

Los fraudes más presentes en las apps de inversiones

El fraude en instalaciones sigue siendo un riesgo significativo en toda la categoría. Los datos de AppsFlyer muestran que las apps de inversión en Europa Occidental registraron las tasas de fraude más altas de cualquier subcategoría financiera, con casi una de cada dos instalaciones marcadas como fraudulenta. El fraude en iOS es mayor que en Android en la mayor parte del sector, ya que los CPIs más elevados lo convierten en un objetivo más atractivo. Sin mecanismos sólidos de detección del fraude, la ventaja de calidad de iOS se diluye antes de generar valor real.

En pagos digitales, España, como la mayoría de los mercados europeos, registra cómo las plataformas de wallets dominan las descargas, con actores locales y regionales compitiendo por cuota por debajo. Las apps de transferencias internacionales de dinero se sitúan de forma consistente junto a las carteras digitales nacionales, reflejo de la población móvil, plurilingüe y transfronteriza de España. El benchmarking competitivo debe tener en cuenta tanto la categoría de carteras como la de apps de transferencia.

La IA: el nuevo campo de batalla

El informe también señala la IA como un nuevo campo de batalla para las marcas financieras. Los consumidores recurren cada vez más a herramientas de IA conversacional para orientación en presupuestos, análisis de gastos y comparación de productos financieros. Este cambio está transformando la forma en que los usuarios descubren y comparan productos financieros. Las entidades que se adelanten a integrar sus propias experiencias inteligentes dentro de la app estarán mejor posicionadas para seguir siendo esenciales en la vida financiera diaria de los usuarios, en lugar de ceder ese papel de orientación a plataformas de uso general. "La IA permitirá herramientas de gestión financiera más proactivas que abarquen las necesidades financieras más amplias de los consumidores. Las apps financieras se posicionarán cada vez más como 'asistentes financieros en el bolsillo", señaló Jonathan Briskman, Director de Market Insights en Sensor Tower.

Datos adicionales:

• Según Sensor Tower, el Buy Now, Pay Later (compra ahora, paga después) creció un 40% interanual en Europa y es la subcategoría de finanzas de mayor crecimiento, mientras que las instalaciones de apps financieras en conjunto crecieron apenas un 0,4%.

• El web-to-app representa el 41,8% de las conversiones de medios propios (owned media) en Europa Occidental, lo que convierte la medición multiplataforma en una prioridad estructural.

• En Europa, el crecimiento de sesiones supera al de instalaciones en todas las subcategorías de finanzas, confirmando el desplazamiento desde las métricas de adquisición hacia las métricas de engagement.

• A nivel global, las redes de afiliados siguen siendo el canal de mayor riesgo para el fraude en instalaciones; Las redes de self-reporting (SRN) y las plataformas de compra programática (DSP) ofrecen de forma consistente una mayor calidad de tráfico.

Expertos del sector coinciden en que este escenario ya es una realidad: la rápida evolución de estas tecnologías ha hecho que su impacto deje de limitarse a las pantallas y se traslade al mundo real.

La IA industrializa el ciberataque

Este cambio tiene una base tecnológica concreta. En los últimos meses han surgido modelos capaces de detectar vulnerabilidades en sistemas y agentes autónomos que no solo identifican fallos, sino que también pueden actuar sobre ellos de forma automática. Como resultado, gran parte del proceso de ataque deja de depender de una intervención humana. “Por primera vez, estamos viendo tecnologías que no solo analizan sistemas, sino que pueden decidir y ejecutar acciones por sí mismas”, explica Sergio García, gerente de i3e, tecnológica catalana especializada en IA aplicada y ciberseguridad.

Hasta ahora, explotar una brecha requería tiempo y conocimiento especializado. Con la inteligencia artificial, ese proceso se automatiza y se acorta de forma drástica. “Un sistema de IA puede identificar vulnerabilidades que un equipo tardaría meses en encontrar y explotarlas en cuestión de horas”, señala García, quien añade: “Esto cambia completamente la escala: pasamos de ataques puntuales a ataques continuos y automatizados”.

Este escenario multiplica el volumen de amenazas y altera el equilibrio tradicional de la ciberseguridad. “El problema ya no es solo la sofisticación, sino la capacidad de lanzar ataques masivos con un coste mínimo. Por primera vez, la tecnología está favoreciendo más al atacante que al defensor”.

Del ciberataque al impacto físico

Este cambio no se queda en el ámbito digital. Cuando estas capacidades se integran en sistemas físicos, la automatización del ataque se traslada al mundo real. “Cuando estas tecnologías se aplican a dispositivos o infraestructuras, dejan de ser una cuestión puramente digital”, explica García.

El desarrollo de drones autónomos ilustra este salto. Estos sistemas, apoyados en inteligencia artificial, pueden identificar objetivos, adaptar su comportamiento y ejecutar acciones de forma independiente, trasladando la capacidad de decisión del entorno digital al físico. “Es en ese punto donde se entiende la advertencia de la OTAN”, señala el experto, y desarrolla: “La inteligencia artificial ya no es solo una herramienta, sino un componente activo en escenarios de conflicto. Cuando automatizas la decisión, automatizas también las consecuencias”.

Para i3e, este cambio marca un punto de inflexión: la inteligencia artificial deja de ser un riesgo tecnológico para convertirse en un elemento operativo con implicaciones directas en seguridad y defensa. “Estamos ante un cambio de paradigma que afecta a empresas, administraciones y, en última instancia, a la seguridad de todos”, concluye García.

“La IA está llegando a las pymes antes que sus modelos de control. Muchas organizaciones han empezado por probar herramientas, pero todavía no han definido quién las gobierna, qué datos utilizan, qué riesgos asumen o cómo van a medir su impacto. El riesgo no está en usar IA, sino en escalarla sin una estrategia clara”, señala Javier Tejada, copresidente y responsable de tecnología de h&k.

Diez lecciones clave

Ante este escenario, h&k ha identificado diez lecciones clave para ayudar a las pymes a aplicar la IA de forma responsable, sostenible y alineada con las nuevas exigencias regulatorias europeas.

1. El acceso no garantiza la adopción. Disponer de licencias o formar a los equipos de manera puntual no asegura un uso real. El 60% de quienes tienen acceso a IA la utiliza a diario, pero solo el 36% se siente bien formado. Esta diferencia demuestra que el problema no es solo tecnológico, sino organizativo. La adopción debe medirse por el cambio de hábitos, el uso activo y la integración de la IA en las tareas reales de cada perfil.

2. El cuello de botella está en pasar del piloto a producción. Muchas empresas ya han probado la IA, pero no consiguen llevar esos proyectos al funcionamiento ordinario del negocio. Solo el 33% ha comenzado a escalar a producción y el 74% reconoce dificultades para generar valor más allá de los pilotos. h&k advierte de que lanzar pruebas sin criterios de éxito ni datos aumenta el riesgo de acumular proyectos que nunca salen del laboratorio.

3. La IA se está usando más para ahorrar que para crecer. El 66% de las organizaciones utiliza IA para mejorar su productividad y el 40% para reducir costes, pero solo el 20% la aplica con el objetivo de incrementar ingresos. Sin duda, esta tendencia limita su potencial estratégico. La eficiencia puede ser un buen punto de partida, pero la ventaja competitiva llegará cuando la IA se conecte con procesos de crecimiento.

4. Automatizar procesos mal diseñados no resuelve el problema. Uno de los errores más habituales es aplicar IA sobre procesos que ya eran ineficientes. Según h&k, añadir inteligencia artificial a workflows poco claros, redundantes o mal documentados genera un valor limitado. Antes de automatizar, las empresas deben revisar sus procesos, ordenar responsabilidades, preparar los datos y rediseñar los flujos de trabajo en los que la IA puede aportar valor real.

5. La gobernanza llega tarde, especialmente con los agentes de IA. El 79% de las organizaciones no dispone de un modelo maduro de gobernanza para IA. Esta falta de control se vuelve más crítica con la aparición de agentes capaces de ejecutar acciones, tomar decisiones o conectarse con sistemas corporativos. h&k recomienda establecer desde el inicio un comité de IA, supervisión humana y criterios claros sobre qué puede hacer cada solución.

6. Muchas empresas no saben medir el retorno. Solo el 25% de las iniciativas de IA entrega el ROI esperado y apenas el 6% consigue un impacto EBIT igual o superior al 5%. Parte del problema está en medir actividad en lugar de resultados. No basta con saber cuántas personas usan una herramienta o cuántos pilotos se han lanzado; sino que hay que medir el ahorro real, los ingresos incrementales, la reducción de tiempos o los cambios en la productividad.

7. La dispersión de casos de uso puede frenar la transformación. La presión por “hacer algo con IA” está llevando a muchas empresas a acumular decenas de ideas sin priorización clara. h&k recomienda evitar listas interminables de pilotos y empezar por menos de 15 casos de alto valor, con impulso directivo, viabilidad técnica y métricas concretas. Y es que el exceso de pilotos consume más recursos de los que libera.

8. Un chatbot no es un agente autónomo. El 62% de las organizaciones experimenta con agentes de IA, pero solo el 23% consigue escalarlos. Además, solo el 10% de las organizaciones con IA agéntica reporta un ROI significativo. El salto de un chatbot a un agente autónomo es mucho mayor de lo que parece; pues exige datos limpios, APIs gobernadas, procesos estandarizados, límites de riesgo y registro exhaustivo de decisiones.

9. El reto laboral no es solo sustituir, sino recualificar. El 31% de la fuerza laboral necesitará recualificación en los próximos tres años. Por tanto, plantear la IA solo como una vía para reducir plantilla puede generar rechazo, incertidumbre y mala adopción. La clave está en formar a los equipos, rediseñar funciones y mover talento hacia actividades de mayor valor.

10. La IA exige inversión sostenida, no impulsos aislados. El 91% de las empresas prevé aumentar su inversión en IA en 2026, pese a que muchas todavía no han obtenido el retorno esperado. Para h&k, esta aparente contradicción refleja que la IA debe entenderse como una transformación de medio plazo que combine primeros resultados visibles con proyectos transformadores.

A partir de estas lecciones, h&k resume en cuatro las decisiones que separan a las organizaciones líderes del resto: 1-ambición para tratar la IA como una transformación empresarial, 2- enfoque para priorizar menos casos, pero mejor ejecutados, 3-disciplina para implantar gobierno, KPIs y revisiones periódicas y 4-formación del personal, para acompañar la adopción con formación, recualificación y rediseño de roles.

En este sentido, la compañía defiende que la inteligencia artificial solo genera valor cuando se integra en la estrategia corporativa, se conecta con los procesos clave y cuenta con un modelo de gobierno que garantice seguridad, escalabilidad e impacto real en el negocio. Para ello, h&k propone trabajar a partir de un Plan Director de IA que ayude a definir qué casos de uso priorizar, qué habilitadores construir primero y cómo escalar la tecnología de forma ordenada.

«Lo importante de este premio es que son los trabajadores quienes reconocen a las empresas en las que desarrollan su carrera profesional. Nosotros simplemente amplificamos esa voz y damos visibilidad a aquellas organizaciones que están construyendo mejores entornos laborales», señaló Quintana.

Con más de 900 empleados en España, JTI ha sido reconocida por un modelo de gestión centrado en las personas, basado en la flexibilidad, el bienestar y el desarrollo profesional. La compañía se incorpora al primer puesto del ranking apenas un año después de entrar en la clasificación.

Por su parte, Claudio Ferreira, CEO de JTI Iberia, recogió el premio en nombre de la organización y destacó que el reconocimiento refleja el compromiso de la compañía con sus empleados.

«Este premio representa el esfuerzo de todo nuestro equipo y refuerza nuestra convicción de que, cuando cuidamos de las personas, también impulsamos mejores resultados para el negocio. La flexibilidad, el bienestar y el desarrollo profesional forman parte de nuestro ADN y son elementos fundamentales para construir una organización preparada para el futuro», afirmó.

Ferreira también puso en valor el papel estratégico de España para la compañía, que cuenta con un hub global de tecnología en Madrid, una planta industrial en Tenerife y proyectos de inversión vinculados al cultivo de hoja de tabaco en Extremadura.

Los datos ponen de manifiesto una tensión cada vez más presente en el tejido empresarial europeo y es que mientras las organizaciones mantienen una fuerte ambición de crecimiento, muchas encuentran dificultades para gestionar la creciente complejidad operativa que este conlleva.

El crecimiento está generando un "impuesto al control"

A medida que las empresas crecen, los equipos financieros se enfrentan cada vez más a lo que Pleo denomina un "impuesto al control" y se trata de una mayor complejidad operativa derivada de la expansión internacional, más procesos de supervisión manual, datos dispersos entre múltiples sistemas y menos tiempo disponible para dedicar a tareas estratégicas de alto valor.

La complejidad se intensifica especialmente en los procesos de expansión internacional. Según el estudio, el 64% de las empresas en crecimiento considera que operar en varios mercados es fundamental para seguir expandiéndose. Sin embargo el 72% señala que gestionar la actividad en distintos países europeos implica lidiar con normativas, procesos y requisitos complejos, mientras que el 65% asegura que entrar en un nuevo mercado puede resultar tan exigente como poner en marcha una empresa desde el principio. Entre los responsables financieros españoles esta percepción es aún más acusada puesto que el 71% afirma que expandirse internacionalmente es como lanzar una nueva empresa desde cero, frente al 53% que tiene esa sensación en Alemania.

Son precisamente los equipos financieros quienes están soportando la mayor parte de esta presión. Más de dos tercios de las empresas en expansión (69%) reconocen que el crecimiento les obliga a encontrar un equilibrio cada vez más difícil entre impulsar el negocio y mantener el control sobre las operaciones. Esta tensión es especialmente intensa en España, donde el 82% de las empresas en expansión considera que existe una disyuntiva entre crecer y mantener el control del negocio, frente al 54% registrado en Alemania.

Además, el 72% afirma que escalar incrementa la complejidad financiera de la organización, mientras que el 65% señala que preservar la visibilidad y el control de las finanzas se vuelve más complicado a medida que la empresa crece.

Los sistemas financieros no están preparados para acompañar el crecimiento

Al mismo tiempo, muchas empresas están intentando afrontar una nueva fase de crecimiento con sistemas financieros que no fueron diseñados para acompañarlas en ese proceso. Más de la mitad de las compañías en expansión (52%) afirma que su negocio está creciendo más rápido de lo que sus herramientas financieras pueden gestionar y en España, este porcentaje alcanza el 49%. Además, casi una de cada dos (48%) reconoce haber experimentado fallos o limitaciones en sus sistemas financieros como consecuencia de la presión generada por el crecimiento. Entre los responsables financieros españoles el dato es muy similar, el 47% afirma haber vivido este tipo de situaciones.

La supervisión manual sigue siendo otro de los grandes obstáculos ya que la mitad de los responsables financieros consultados asegura que su ecosistema actual de herramientas requiere demasiada intervención manual para funcionar correctamente, mientras que el 38% considera que su tecnología financiera no será capaz de sostener la próxima fase de crecimiento de la compañía. En España el 34% de los responsables financieros considera que su ecosistema tecnológico actual no será capaz de acompañar la próxima fase de crecimiento de la empresa. A pesar de ello, el 21% de las organizaciones continúa gestionando los gastos corporativos principalmente a través de hojas de cálculo tradicionales.

Los resultados del estudio apuntan a un problema cada vez más extendido entre las empresas en expansión que se traduce en unas operaciones financieras cada vez más reactivas, fragmentadas y difíciles de controlar. La falta de integración entre sistemas parece ser uno de los factores que más contribuyen a esta situación. De hecho, el 38% de los responsables financieros españoles asegura que la desconexión entre herramientas genera una carga administrativa excesiva para sus equipos.

La estrategia queda sepultada bajo las tareas administrativas

Los resultados muestran que la creciente complejidad operativa está desplazando el trabajo estratégico de los equipos financieros. De media, los profesionales de finanzas dedican el 19% de su tiempo a tareas administrativas, como la limpieza manual de datos, el procesamiento de información o la elaboración de informes. En cambio, solo el 16% de su jornada se destina a actividades estratégicas orientadas al crecimiento y la toma de decisiones.

Los datos sugieren que los responsables financieros están quedando atrapados en la gestión cotidiana del negocio. Más de la mitad (56%) asegura no haber dispuesto de un solo día completo sin interrupciones durante el último mes para dedicarse a tareas estratégicas. En España, esta situación es aún más grave, el 60% afirma no haber tenido ni una sola jornada libre de interrupciones para este tipo de trabajo.

Al mismo tiempo, el 53% considera que su función requiere una mayor aportación en ámbitos como la planificación, el crecimiento o la toma de decisiones, pero reconoce no disponer del tiempo necesario para ello. Esta situación tiene un impacto directo en el aprovechamiento del talento: apenas tres de cada diez profesionales financieros (29%) sienten que sus conocimientos y experiencia se utilizan plenamente dentro de la empresa. En España, esta percepción es incluso menor, ya que solo el 27% considera que sus capacidades se aprovechan plenamente.

En última instancia, se está relegando a un segundo plano una serie de tareas estratégicas importantes, entre las que se incluyen la elaboración de escenarios financieros, las iniciativas de innovación, el análisis de mercado y la elaboración de modelos estratégicos. En España, las actividades que con mayor frecuencia quedan desplazadas por las demandas operativas son el desarrollo profesional (31%), las iniciativas de innovación (28%), el análisis de la competencia (27%), el análisis de mercado (26%) y la planificación de escenarios financieros (24%).

Las empresas necesitan operaciones financieras diseñadas para crecer

El estudio sugiere que la respuesta no consiste simplemente en añadir más herramientas. Por el contrario, las empresas necesitan operaciones financieras diseñadas para crecer al mismo ritmo que la propia empresa.

Casi la mitad de las empresas en expansión (48%) considera que sus herramientas financieras actuales carecen de capacidades suficientes de automatización e inteligencia artificial. Además, el 42% identifica los flujos de trabajo automatizados como una de las funcionalidades más necesarias y menos presentes en su ecosistema tecnológico. A ello se suma la falta de integración entre sistemas, una carencia que genera una carga administrativa excesiva para el 36% de los responsables financieros consultados.

Al preguntar a los responsables financieros qué capacidades consideran prioritarias en sus herramientas de gestión, la principal demanda fue una mejor integración nativa con las plataformas y sistemas que ya utilizan (49%). También destacan la necesidad de contar con una contabilidad más precisa y fiable (40%), integraciones con sistemas de gestión de recursos humanos (HRIS) (35%), flujos de trabajo automatizados (33%) y una visión centralizada de todos los gastos de la organización (26%).

En España, las prioridades son similares, aunque con un mayor énfasis en la automatización y la calidad de los datos. Las capacidades más demandadas son una mejor integración nativa con plataformas y herramientas (48%), una contabilidad más precisa (38%), la automatización de procesos fiscales (36%), una mayor integridad de los datos (35%), la integración con sistemas de recursos humanos (34%) y la automatización de la gestión de proveedores (32%)

Søren Lonning, CFO de Pleo, declaró: "Las empresas europeas tienen la ambición necesaria para crecer, pero demasiadas siguen estando limitadas por unas operaciones financieras que no evolucionan al mismo ritmo que el negocio. A medida que las organizaciones se expanden a nuevos mercados, son los equipos financieros quienes acaban asumiendo el coste de esa complejidad: más supervisión manual, herramientas desconectadas entre sí, datos fragmentados y menos tiempo para dedicarlo al trabajo estratégico que realmente impulsa el crecimiento."

"Para crecer con confianza, las empresas necesitan contar desde el principio con unas operaciones financieras preparadas para acompañar su expansión. Esto implica disponer de visibilidad en tiempo real, procesos más inteligentes, una mejor integración entre herramientas y mecanismos de control que permitan gestionar la complejidad sin perder agilidad. La automatización y la inteligencia artificial pueden desempeñar un papel fundamental, pero solo cuando forman parte de un ecosistema conectado que ayude a los equipos financieros a dejar de apagar fuegos y dedicar más tiempo a impulsar la estrategia y el crecimiento del negocio."

“Pleo es la plataforma de gestión de gastos diseñada específicamente para la forma en que las empresas europeas cierran sus cuentas. Mientras que otras empresas siguen adaptándose a las finanzas europeas, Pleo ya es nativa, ya que nos integramos con más herramientas financieras que nadie. No solo nos conectamos a tu ecosistema, sino que formamos parte de él”.

Así lo explica Paula Castaño, directora del Área de Gestión Legal de Gestiona-t, quien subraya que el principal error de muchas compañías es abordar esta elección como una cuestión puramente jurídica o administrativa.

“La elección entre filial, sucursal o establecimiento permanente no debe ser automática: debe responder a la actividad real que la empresa va a desarrollar en España. Antes de decidir la forma jurídica, hay que entender qué quiere hacer la empresa, durante cuánto tiempo, con qué medios y con qué nivel de autonomía operativa”, señala Castaño.

La estructura no es el punto de partida, sino el resultado de la operativa

Desde Gestiona-t se observa una creciente sofisticación en los procesos de internacionalización hacia España. Las compañías ya no se limitan a “constituir una sociedad”, sino que buscan diseñar estructuras que les permitan operar, invertir, contratar, financiarse y cumplir con sus obligaciones fiscales y societarias de forma eficiente.

Esta tendencia se produce en un contexto en el que Madrid concentra el 40,7 % de las sociedades con capital extranjero en España y más del 51,98 % de la facturación generada por este tipo de compañías. Cataluña, por su parte, el 25,66 %. Además, los sectores de Comercio, Construcción y actividades inmobiliarias concentran el 42 % de las empresas con accionistas extranjeros, mientras que Energía lidera en volumen de ingresos (70,25 %).

Así, Paula Castaño insiste en que la decisión debe partir siempre de la actividad real que se va a desarrollar. “No hay que empezar por la forma jurídica. Hay que empezar por el mapa de la operación: qué va a hacer la empresa en España, si tendrá personal, si contará con oficina o activos, si firmará contratos desde aquí o si su presencia será temporal o recurrente”, explica.

El establecimiento permanente: un riesgo que puede aparecer sin constituirse formalmente

Uno de los elementos más relevantes en este tipo de decisiones es la figura del establecimiento permanente, que no siempre responde a una elección consciente de la empresa, sino a cómo se desarrolla realmente la actividad en el país.

“El establecimiento permanente no es una estructura que se elija, sino una calificación que puede derivarse de los hechos. Puede existir aunque la empresa no lo haya constituido formalmente si hay medios, personal o actividad continuada en España”, advierte Castaño.

Este aspecto resulta clave para evitar contingencias fiscales derivadas de una planificación insuficiente en la fase inicial del proyecto.

Filial o sucursal: dos modelos con implicaciones operativas muy distintas

En términos generales, la filial se utiliza cuando el grupo desea operar en España a través de una sociedad con personalidad jurídica propia, mientras que la sucursal permite mantener la actividad como una extensión directa de la matriz extranjera.

“La filial aporta mayor claridad frente a clientes, entidades financieras y administraciones, y facilita la contratación local. La sucursal, en cambio, puede ser adecuada en fases iniciales o proyectos concretos en los que no se necesita una estructura plenamente autónoma”, explica la directora del Área de Gestión Legal.

El verdadero reto: la ejecución administrativa y el cumplimiento posterior

Más allá de la elección inicial, uno de los principales retos a los que se enfrentan las empresas extranjeras es la complejidad del proceso de implantación en España, que implica la coordinación de múltiples actores y procedimientos.

“La entrada en España exige coordinar notarías, Registro Mercantil, Agencia Tributaria, bancos y documentación extranjera. Una pequeña deficiencia formal puede retrasar toda una operación”, señala Castaño.

A ello se suma la importancia del cumplimiento posterior, que muchas empresas no anticipan en la fase de planificación.

“Entrar en España no termina con la constitución de la estructura. El mantenimiento posterior —cuentas anuales, libros societarios, notificaciones electrónicas, cambios de administradores o certificación digital— es igual de relevante”, añade.

Una decisión cada vez más integrada y preventiva

De cara al futuro, desde Gestiona-t se prevé que las decisiones de implantación serán cada vez más integradas, incorporando desde el inicio variables fiscales, societarias, operativas y de cumplimiento.

“Las empresas van a necesitar analizar no solo la forma jurídica, sino también la operativa bancaria, la trazabilidad documental, el compliance y la posible movilidad internacional de personas. La frontera entre presencia digital y física será cada vez más difusa”, concluye Castaño.

En un entorno donde las empresas extranjeras tienen un peso creciente en la economía española, la planificación jurídica, fiscal y operativa de su implantación se ha convertido en un elemento estratégico clave.

Lo que MiCA deja claro es que la custodia no es un servicio más dentro de la oferta de criptoactivos: es el primero que una entidad debe resolver y el que condiciona todo lo demás. Sin una infraestructura de custodia que cumpla los estándares del reglamento, un banco no puede ofrecer negociación, tokenización, staking ni liquidación de activos digitales. El reglamento exige segregación patrimonial de los activos custodiados, mecanismos de prevención de conflictos de intereses entre intermediación y custodia, y medidas específicas para salvaguardar los derechos de propiedad de los clientes en caso de insolvencia del proveedor. Esto convierte la custodia en una función que requiere una decisión de arquitectura técnica y regulatoria antes de que cualquier producto llegue al cliente final.

La posición de los bancos españoles en este mercado es estructuralmente diferente a la de las instituciones latinoamericanas. En España, los bancos no compiten solo con otros bancos: compiten también con 54 proveedores extranjeros autorizados a operar mediante pasaporte europeo, procedentes principalmente de Alemania, Países Bajos y Francia. Entidades como Coinbase, Bitpanda o Bitvavo ya pueden prestar servicios de custodia en España con plena cobertura regulatoria. Eso significa que la banca española no tiene el margen de tiempo que existía hace tres años. El entorno ya está formado, los competidores ya están dentro, y la infraestructura que se construya ahora definirá la posición de cada entidad en los próximos cinco años.

Mike Schwitalla, Chief Commercial Officer de Crypto Finance, señala: "Lo que estamos viendo en España es exactamente lo que ocurre en todos los mercados que maduran en activos digitales: los bancos que llegan primero a la custodia institucional son los que pueden construir el resto de la oferta. La custodia no es la parte menos relevante del negocio cripto para un banco; veo que es la más relevante, porque sin ella ningún otro servicio es posible. En España eso ya lo entienden los primeros que han obtenido la licencia MiCA. La pregunta ahora es qué harán los demás antes de que cierre el período transitorio."

Crypto Finance, filial del Grupo Deutsche Börse regulada por la FINMA suiza, proporciona a las instituciones financieras la infraestructura de custodia, intermediación y liquidación que necesitan para ofrecer servicios de activos digitales sin desarrollar esa capacidad internamente. Es el mismo modelo que ha estructurado históricamente la relación entre los bancos y sus proveedores de infraestructura en los mercados financieros tradicionales, adaptado ahora al entorno de los activos digitales regulados. El acceso a una infraestructura de este tipo permite a los bancos españoles llegar al mercado con la cobertura técnica y regulatoria que MiCA exige, sin asumir el coste y el tiempo de construirla desde cero.

El cierre del período transitorio en julio de 2026 es el momento en que el mercado de activos digitales en España quedará definitivamente estructurado en torno a las entidades que hayan resuelto la custodia. Las que no lo hayan hecho dejarán de poder operar. Las que sí lo hayan resuelto tendrán la infraestructura necesaria para expandirse hacia negociación, tokenización y gestión de activos digitales para sus propios clientes.

Según distintos estudios del sector, cerca del 20% de las incidencias de soporte técnico en entornos industriales y tecnológicos están relacionadas con problemas de acceso a documentación o con el uso de versiones incorrectas. A ello se suma el incremento del coste operativo derivado de mantener documentación impresa, gestionar actualizaciones y responder consultas repetitivas.

En este contexto, algunas compañías están empezando a integrar códigos QR conectados directamente a plataformas de gestión documental corporativa. El funcionamiento es sencillo, ya que el cliente escanea el código desde el producto, embalaje o manual y accede automáticamente a la última versión disponible de la documentación, alojada y controlada desde un repositorio centralizado.

“La documentación ya no puede ser un elemento estático. Las empresas necesitan que el manual, la ficha técnica o las instrucciones evolucionen al mismo ritmo que el producto”, explica Gaspar Palmer, CEO de OpenKM.

La tendencia encaja con un contexto de creciente digitalización de la posventa y del servicio técnico. En mercados cada vez más comoditizados, la experiencia posterior a la compra se ha convertido en un factor diferencial, especialmente en sectores B2B donde el soporte y la disponibilidad de información impactan directamente en productividad y continuidad operativa.

El modelo permite, además, resolver uno de los principales problemas de la documentación tradicional: la pérdida de control sobre las versiones. Cuando el documento cambia o se actualiza, el QR sigue apuntando automáticamente a la última versión validada, evitando que clientes o técnicos trabajen con información desactualizada.

“El coste de un manual incorrecto no es solo operativo; también es reputacional. Un cliente que no encuentra información o trabaja con instrucciones antiguas percibe una organización menos fiable”, sostiene Gaspar Palmer.

Más allá de la experiencia de cliente, las compañías están utilizando este enfoque para reforzar trazabilidad y cumplimiento normativo. En sectores regulados, como industria, salud o mantenimiento técnico, poder verificar que un operario trabaja sobre la versión correcta de un procedimiento empieza a ser un elemento crítico.

Algunas organizaciones ya incorporan códigos QR directamente sobre documentos PDF o procedimientos técnicos para validar autenticidad, vigencia y trazabilidad. El técnico escanea el documento y comprueba en tiempo real si se trata de la última versión oficial aprobada.

La implantación de este tipo de modelos también responde a criterios de eficiencia. Diversos análisis del mercado apuntan a que la digitalización documental puede reducir hasta un 30% determinadas consultas repetitivas de soporte vinculadas a documentación y mantenimiento, además de disminuir costes asociados a impresión, distribución y gestión manual de versiones.

En paralelo, la expansión del uso del móvil en entornos profesionales está acelerando esta adopción. Según datos de Eurostat, más del 80% de las empresas europeas ya utilizan dispositivos móviles conectados en operaciones de campo o trabajo remoto, facilitando el acceso inmediato a documentación desde cualquier ubicación.

Para OpenKM, el avance de este tipo de soluciones refleja un cambio más profundo en la forma en que las empresas entienden la gestión documental. “La documentación deja de ser un archivo pasivo para convertirse en parte activa de la experiencia de producto y de la operativa diaria”, concluye el CEO de la compañía experta en gestión documental.

En un escenario donde los productos son cada vez más similares en precio y prestaciones, muchas compañías empiezan a descubrir que la diferencia competitiva no está únicamente en lo que venden, sino en cómo acompañan la información que lo rodea.

Según datos internos de Gana Energía, el 92% de las personas que se detiene a revisar su factura y condiciones descubre que está pagando de más. La compañía detecta especialmente tres situaciones recurrentes: precios de energía muy por encima de la situación del mercado, servicios adicionales que el cliente no siempre conoce y potencias por encima de lo necesario para el consumo del hogar.

“Que suba el IVA afecta a todos y el consumidor tiene poco margen para evitarlo. Pero lo preocupante es que muchas personas llevan meses, incluso años, pagando sobrecostes que sí podrían revisar: un precio del kWh demasiado alto, un mantenimiento que no conocían o una potencia que no necesitan”, señalan desde Gana Energía. “La factura de la luz no debería ser un documento que se paga sin entender. Debería ser una herramienta clara para saber qué estás pagando y por qué”.

Servicios de mantenimiento: pequeños importes que se convierten en un coste anual

Uno de los conceptos que más fácilmente pasa desapercibido son los servicios de mantenimiento asociados al contrato eléctrico. Según los datos que maneja Gana Energía, el 32% de las facturas revisadas incluye algún servicio de este tipo.

Se trata de importes que, vistos de forma aislada, pueden parecer pequeños, pero que acumulados durante todo el año suponen una cantidad relevante. Además, en muchos casos el usuario no sabe exactamente qué cubren o si el precio de su tarifa está condicionado a mantenerlos contratados.

“Nos encontramos con consumidores que creen que solo están pagando luz, pero en realidad tienen añadido un servicio de mantenimiento, asistencia o reparaciones que no recordaban haber contratado. La pregunta, en este caso, es si el cliente es realmente conocedor de que está pagando por ellos”, añaden desde Gana Energía.

El precio del kWh, el gran indicador que muchos consumidores no miran

Otro de los factores clave está en el precio del kWh, es decir, lo que el consumidor paga por la energía que consume.

Gana Energía señala que muchas compañías aprovechan la renovación anual del contrato para aplicar subidas de precio muy por encima de la situación real del mercado. En estos casos, el cliente que acumula varios años de antigüedad en una de estas compañías puede acabar pagando más por la misma luz sin que exista una mejora clara en el servicio o en las condiciones de su contrato.

Potencia contratada y aire acondicionado: el fijo y el consumo también cuentan

A estos costes se suma la potencia contratada, uno de los conceptos fijos de la factura. Tener más potencia de la necesaria implica pagar cada mes por una capacidad que no se necesita. Ajustarla al uso real de la vivienda, teniendo en cuenta el número de personas, los electrodomésticos y cuántos aparatos se usan a la vez, puede ayudar a reducir el recibo sin renunciar al confort.

Además, la vuelta del IVA al 21% llega justo antes de los meses de mayor consumo eléctrico por el uso del aire acondicionado. En verano, una tarifa con un precio del kWh elevado puede multiplicar su impacto, porque cada hora extra de climatización se paga más cara.

Por eso, Gana Energía recomienda revisar la factura antes de que llegue el pico de consumo estival: comprobar el precio del kWh, identificar posibles servicios añadidos, revisar la potencia contratada y entender si la tarifa actual encaja con los hábitos reales del hogar.

Reconocida por la excelencia de sus prensas digitales HP Indigo y sus sistemas offset con tintas UVI LED, Lozano Impresores podrá aplicar estos acabados avanzados tanto en grandes tiradas offset —optimizando costes en proyectos como catálogos o cubiertas editoriales— como en impresión bajo demanda y tiradas cortas, facilitando ediciones personalizadas desde apenas 30 unidades sin necesidad de clichés o matrices.

La tecnología AccurioShine destaca por su sistema de registro inteligente mediante cámaras en tiempo real, que garantiza una precisión extremadamente alta en la aplicación de barnices selectivos y stamping metálico. Este nivel de exactitud permite que los acabados se ajusten con total fidelidad al diseño original, incluso sobre soportes con texturas complejas.

Con más de tres décadas de experiencia, Lozano Impresores consolida así su posicionamiento como socio estratégico para una producción editorial más eficiente, sostenible y con un elevado estándar visual.

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En términos agregados, el informe constata que existe ya una base relevante de políticas, compromisos, sistemas de control y datos públicos sobre contribución tributaria. No obstante, el análisis empresa-indicador revela que el 55% de las valoraciones alcanza el cumplimiento total, el 24% cumple parcialmente y el 21% no cumple con los requisitos establecidos.

Esta doble lectura refleja una conclusión central del informe: la transparencia fiscal en el IBEX 35 ya no parte de cero, pero tampoco puede considerarse plenamente consolidada. En muchos casos, la información existe, pero aparece dispersa en distintos documentos corporativos, resulta incompleta o carece del contexto necesario para que inversores, administraciones públicas, medios de comunicación, sociedad civil y demás grupos de interés puedan comprender adecuadamente la posición fiscal de la compañía.
Según Javier Martín Cavanna, coautor del informe, “la fiscalidad responsable ya forma parte del lenguaje del buen gobierno y de la sostenibilidad empresarial. El reto actual no es solo que las empresas publiquen información fiscal, sino que esa información permita entender cómo gobiernan su fiscalidad, qué riesgos identifican, cómo los supervisan y cómo explican su contribución a la sociedad”.

Un nuevo estándar para una nueva etapa

El nuevo estándar 2026 de Fundación Haz incorpora una visión más exigente de la transparencia fiscal. La metodología analiza ocho áreas y dieciséis indicadores, que permiten evaluar no solo la existencia de información fiscal, sino también su calidad, claridad y utilidad para los grupos de interés.

Entre los aspectos analizados se incluyen la política o estrategia fiscal, la supervisión del consejo de administración, la gestión de riesgos fiscales, la información sobre litigios, la declaración país por país, el tipo impositivo efectivo, la presencia en jurisdicciones no cooperativas, la relación con la autoridad tributaria, la relación con el auditor externo y el diálogo con los grupos de interés.

La actualización metodológica responde a una evolución del propio debate público sobre fiscalidad empresarial. En los últimos años, las grandes compañías han avanzado en la publicación de políticas, compromisos y datos fiscales, pero la Fundación Haz considera que la nueva etapa exige ir más allá de la mera disponibilidad de la información. El reto ahora es que las empresas expliquen mejor el significado de esos datos y cómo se conectan con su gobierno corporativo, su estrategia de sostenibilidad y su contribución social.

Mejores resultados en los compromisos formales que en la explicación de la práctica fiscal

El informe muestra que las compañías del IBEX 35 obtienen sus mejores resultados en los indicadores más formales, documentales o procedimentales. En concreto, destacan la publicación de la política fiscal, con un 91% de cumplimiento total; la adhesión al Código de Buenas Prácticas Tributarias, con un 83%; la gestión y control de riesgos fiscales, con un 77%; y la información sobre precios de transferencia, con un 71%.

Sin embargo, el grado de cumplimiento desciende cuando los indicadores exigen una explicación más detallada sobre cuestiones especialmente sensibles o complejas. Solo el 34% de las empresas cumple totalmente en la información sobre litigios fiscales; el 43% en beneficio y tipo impositivo efectivo; el 46% en presencia en paraísos fiscales o jurisdicciones no cooperativas; el 37% en participación de grupos de interés en materia fiscal; y el 23% en posicionamiento público sobre fiscalidad y responsabilidad fiscal.
Estos datos evidencian que muchas empresas han avanzado en la formalización de sus compromisos fiscales, pero todavía tienen margen de mejora a la hora de explicar cómo se aplican en la práctica. Para la Fundación Haz, publicar una política fiscal o adherirse a un código de buenas prácticas constituye una base necesaria, pero no suficiente, si no va acompañada de información comprensible sobre la toma de decisiones, los riesgos identificados, los mecanismos de supervisión y la contribución tributaria real de la compañía.

Un IBEX 35 con distintos ritmos de avance

El informe también pone de manifiesto diferencias significativas entre las compañías analizadas. Mientras algunas empresas del IBEX 35 ofrecen información fiscal amplia, ordenada y contextualizada, otras mantienen contenidos más fragmentarios, genéricos o difíciles de interpretar.

Para la Fundación Haz, esta diferencia confirma que el avance de la transparencia fiscal en el índice no es homogéneo. La existencia de compañías con niveles altos de cumplimiento demuestra que es posible ofrecer información fiscal de calidad, pero también subraya la necesidad de reducir la distancia con aquellas empresas que todavía presentan niveles bajos o parciales de cumplimiento.

El nuevo estándar permite identificar con mayor precisión esas brechas y orientar las prioridades de mejora. En este sentido, la Fundación Haz considera que la transparencia fiscal debe consolidarse como una práctica estable de rendición de cuentas, integrada en la comunicación pública de las empresas y no limitada a documentos técnicos o exigencias regulatorias.

Explicar mejor para generar confianza

Una de las principales conclusiones del informe es que la transparencia fiscal no consiste únicamente en publicar más información, sino en hacerla más comprensible. Determinados datos —como el tipo impositivo efectivo, los impuestos pagados por país, la existencia de litigios o la presencia en determinadas jurisdicciones— pueden dar lugar a interpretaciones incompletas si no se acompañan del contexto adecuado.

Por ello, la Fundación Haz subraya la importancia de que las empresas expliquen de forma clara la relación entre beneficios e impuestos pagados, las razones por las que el tipo efectivo puede diferir del tipo nominal, la función de determinadas sociedades en el exterior, la evolución de sus controversias fiscales o la conexión entre contribución tributaria y sostenibilidad.

Como señala Javier Martín Cavanna, “la transparencia fiscal no consiste en revelar todos los detalles técnicos de la estrategia tributaria ni en sustituir el papel de la Administración. Consiste en ofrecer información suficiente para generar confianza. Y la confianza no se construye solo con cumplimiento legal, sino también con explicaciones claras, contexto y disposición a responder ante la sociedad”.

Una nueva base para medir la evolución futura

Fundación Haz plantea el estándar 2026 como una nueva línea de base para evaluar la evolución de la transparencia y la responsabilidad fiscal del IBEX 35 en los próximos años. La nueva metodología permite medir con mayor precisión los avances, identificar áreas de mejora y elevar el nivel de exigencia respecto a enfoques centrados únicamente en la existencia de información.

Doce años después del primer informe de Fundación Haz sobre esta materia, la fiscalidad responsable ocupa ya un lugar relevante en la agenda empresarial. El desafío actual es consolidar una rendición de cuentas más clara, comparable y útil, que permita conocer cómo contribuyen las empresas, dónde lo hacen y qué principios guían sus decisiones fiscales.