El nuevo equipo estará formado por especialistas que refuerzan así las capacidades internas con el objetivo de incorporar la visión de la ciberseguridad a todas las fases de los nuevos proyectos tecnológicos.

La iniciativa se enmarca en el contexto de transformación del sector financiero y en la aparición de nuevos retos relacionados con las capacidades de los nuevos modelos frontera de IA y la computación cuántica, que están reconfigurando tanto las herramientas de defensa como las amenazas. En este escenario, CaixaBank apuesta por integrar la ciberseguridad como un componente fundamental en el desarrollo de innovación y en la creación de nuevas soluciones y servicios.

La ciberseguridad, una prioridad para CaixaBank

La ciberseguridad es una prioridad para CaixaBank, que dispone de una sólida estrategia en este ámbito basada en la aplicación de una perspectiva global, un fuerte foco en la coordinación, el desarrollo de investigación especializada y la prevención del factor humano mediante la divulgación y la concienciación.

CaixaBank tiene implementado un proceso maduro de inteligencia de amenazas para poder anticipar, poner a prueba y prevenir cualquier materialización de impacto en la resiliencia del Grupo. Asimismo, la entidad ha implementado un ecosistema de ciberseguridad que cuenta con equipos especializados e infraestructura tecnológica avanzada para proteger las transacciones digitales de las incidencias de seguridad.

La entidad trabaja continuamente en ofrecer información importante de seguridad a sus clientes, manteniendo actualizado el apartado de seguridad de su página web, realizando conferencias, haciendo publicaciones a través de redes sociales y de manera periódica, mediante una newsletter informándoles de los fraudes y estafas más frecuentes y de las medidas que deben adoptar para evitar ser víctimas de este tipo de engaños.

Todas las acciones están alineadas con el Plan Estratégico de Seguridad de la Información, que evalúa de forma continua con análisis independiente nuestras capacidades frente a las mejores prácticas de la industria. La entidad realiza simulacros de ciberataques de forma continua y cuenta con un Consejo Asesor de Ciberseguridad, que tiene objetivo identificar tendencias y ajustar el Plan Estratégico de Ciberseguridad.

Proyectos europeos centrados en la IA

CaixaBank refuerza su liderazgo en ciberseguridad con su participación en proyectos europeos, siendo la única entidad financiera española implicada en dos iniciativas pioneras: VIGILANCE y CYBERAID. Ambos proyectos se centran en la protección de infraestructuras críticas y el impulso de la ciberdefensa mediante tecnologías avanzadas como la inteligencia artificial, el blockchain y el desarrollo de capacidades orientadas a la seguridad post-cuántica.

Además, la entidad ha formado parte de 14 consorcios europeos de R+D+i colaborativos desde 2018, dentro de distintos programas de financiación de la Comisión Europea. Esta trayectoria sitúa a CaixaBank a la vanguardia de la ciberseguridad en Europa y refuerza su papel en la cooperación internacional y en el avance hacia una mayor soberanía digital frente a las crecientes amenazas globales.

Martin Gilbert, Presidente del Grupo Revolut, ha declarado: "La expansión de nuestras operaciones bancarias a más países es fundamental para la estrategia de Revolut, y Sid ha sido esencial en dicha expansión, desde el lanzamiento de nuestro banco en el Reino Unido hasta nuestra primera entidad bancaria fuera de Europa. Su nombramiento refleja la escala y la importancia de ese trabajo a medida que seguimos creciendo a nivel mundial".

Sid Jajodia, Director de Banca y Director Ejecutivo de Revolut, ha comentado: "Es un privilegio unirme a la Junta Directiva en este momento del recorrido de Revolut. En el último año hemos lanzado nuestro banco en el Reino Unido, abierto nuestras primeras entidades bancarias fuera de Europa, en México y Australia, y solicitado una licencia en Estados Unidos; la siguiente fase será aún más ambiciosa".

Tras este nombramiento, y sujeto a las aprobaciones regulatorias, la Junta Directiva de Revolut Group está compuesta por:

• Presidente: Martin Gilbert

• Directores Ejecutivos: Nik Storonsky, Sid Jajodia

• Directores No-Ejecutivos: Vlad Yatsenko

• Directores No Ejecutivos Independientes:: Caroline Britton, John Sievwright, Michael Sherwood, Ian Wilson, Dan Teodosiu

Abogado y economista gaditano de formación, Daniel Romero-Abreu no solo fundó una consultora que ha revolucionado el mercado español de conferenciantes, sino que también conquistó un espacio de liderazgo en la arena internacional, demostrando que la excelencia empresarial no conoce fronteras lingüísticas. Su evolución profesional refleja la maduración de un sector que, durante décadas, había permanecido dominado por profesionales anglosajones.

Los inicios emprendedores de Daniel Romero-Abreu

A los 23 años, cuando aún cursaba sus estudios universitarios en Derecho y Dirección de Empresas, Daniel Romero fundó Thinking Heads en España, con una visión clara pero modesta: profesionalizar el mercado de conferenciantes en un país que apenas comenzaba a reconocer la importancia del posicionamiento estratégico de sus líderes. El capital inicial llegó mediante un préstamo familiar, invertido íntegramente en el desarrollo de un catálogo de conferenciantes y en una campaña de relaciones públicas que se revelaría decisiva para captar los primeros clientes.

Durante sus primeros años, Thinking Heads operaba como una agencia de representación de conferenciantes convencional, navegando un mercado nacional poco estructurado. Sin embargo, la visión de Romero-Abreu iba más allá de la mera intermediación. A los quince años de su fundación, la consultora apostó por una diversificación estratégica de sus servicios, transformándose gradualmente en una consultora de posicionamiento y construcción de liderazgo, manteniendo siempre la promoción y el desarrollo de figuras líderes en el centro de sus operaciones.

Este proceso de transformación permitió que Thinking Heads expandiera su alcance territorial y operativo. Con sedes establecidas en Madrid, Miami y Seúl, la compañía amplió significativamente su actividad más allá del mercado español, penetrando mercados internacionales y consolidándose como un jugador relevante en un sector históricamente dominado por operadores estadounidenses. Desde su fundación, la consultora ha gestionado más de 40.000 conferencias en distintos países, un volumen que subraya su relevancia en el mercado internacional.

La presidencia de la IASB: un reconocimiento histórico

El nombramiento de Daniel Romero-Abreu como presidente de la IASB en 2015 marcó un momento histórico para la industria de conferenciantes mundial. Con apenas 37 años, se convirtió no solo en el líder más joven en la historia de la organización, sino también en el primer presidente no anglosajón después de décadas en las que el cargo había recaído siempre en profesionales angloparlantes. Este reconocimiento refleja el creciente protagonismo de los mercados no anglosajones y la consolidación de una visión internacional del liderazgo empresarial.

Durante su mandato, Romero-Abreu impulsó ambiciosas iniciativas de expansión global. Propuso ampliar la integración entre los mercados europeo y estadounidense, reconociendo que la industria de conferenciantes había existido históricamente en silos geográficos. Simultáneamente, exploró estrategias para incorporar operadores locales en mercados emergentes como Asia y África, vislumbrando una industria más verdaderamente global.

Su gestión también se caracterizó por subrayar la enorme disparidad entre economías. La industria estadounidense de conferenciantes mueve aproximadamente 2.000 millones de dólares anuales, con una estructura altamente profesionalizada e intermediada. En contraste, el mercado español y latinoamericano permanecía significativamente más joven, menos estructurado y con menor volumen de negocio.

Esta perspectiva clara sobre las asimetrías globales permitió a Romero-Abreu liderar una organización que buscaba reducir estas brechas y crear verdaderas oportunidades de cooperación internacional.

Desde 2021 lidera el equipo global de Innovación e Iniciativas de Marketing y Ventas para productos combustibles, desde el que impulsa proyectos de innovación, gobernanza global de marketing, procedimientos de marketing responsable e iniciativas regulatorias y estratégicas.

Víctor Crespo inicia esta nueva etapa en un momento especialmente relevante para el sector: "Asumo esta responsabilidad con mucha ilusión. Después de varios años trabajando en distintos mercados, volver a España tiene un significado especial para mí. Además, lo hago en una compañía que mantiene un compromiso sólido y duradero con España, visible en proyectos que forman parte del tejido económico y social del país desde hace décadas.", señala.

"El sector atraviesa un momento de transformación y creo que debemos afrontarlo desde la responsabilidad y el diálogo. Mi objetivo es contribuir a una relación constructiva con instituciones, medios y otros grupos de interés, apoyándonos en la mejor evidencia científica disponible y manteniendo siempre la protección de los menores como una prioridad irrenunciable", añade.

El galardón distingue una carrera dedicada a una misión que rara vez aparece en los titulares y que, sin embargo, sostiene silenciosamente el funcionamiento de la economía digital contemporánea: hacer posible que las personas puedan confiar en el mundo conectado en el que transcurre gran parte de sus vidas.

Porque la ciberseguridad, sostiene Valencia Arribas, dejó hace tiempo de ser una cuestión exclusivamente tecnológica.

Se ha convertido en una cuestión de libertad.

De estabilidad. Y, sobre todo, de confianza.

La confianza digital como infraestructura del siglo XXI

El fundador de Secure&IT comenzó a hablar de amenazas digitales mucho antes de que la mayoría de las organizaciones consideraran la ciberseguridad una prioridad estratégica.

Hace dieciocho años, cuando la compañía inició su actividad, los incidentes informáticos eran percibidos como molestias técnicas capaces de ralentizar un ordenador o interrumpir un servicio puntual. La posibilidad de que una organización pudiera detener completamente su actividad a causa de un ciberataque pertenecía todavía al territorio de la ficción tecnológica.

Hoy la realidad ha superado ampliamente aquella percepción.

Infraestructuras críticas, hospitales, administraciones públicas, grandes corporaciones y pequeñas empresas forman parte de un escenario donde la confianza digital se ha convertido en una condición indispensable para el funcionamiento económico y social.

Y la paradoja es evidente.

Nunca habíamos dependido tanto de la tecnología.

Nunca habíamos sido tan vulnerables a ella.

Innovar y proteger al mismo tiempo

Valencia Arribas observa esa evolución desde una perspectiva histórica.

Cada avance de la humanidad, recuerda, ha generado simultáneamente nuevas oportunidades y nuevas amenazas.

La pólvora permitió celebrar fiestas y librar guerras.

La electricidad transformó industrias y creó riesgos desconocidos hasta entonces.

Internet democratizó el conocimiento y abrió las puertas a nuevas formas de delincuencia.

La innovación siempre llega primero.

La protección suele llegar después.

La verdadera asignatura pendiente consiste precisamente en conseguir que ambas evolucionen al mismo tiempo.

Seguridad desde el diseño.

Seguridad por defecto.

Seguridad integrada en el propio ADN de la innovación tecnológica.

La irrupción de la inteligencia artificial y el horizonte de la computación cuántica han elevado aún más la complejidad del desafío.

Los ciberdelincuentes ya utilizan herramientas capaces de automatizar ataques, perfeccionar técnicas de ingeniería social y aumentar exponencialmente la velocidad y la escala de sus operaciones.

La respuesta, sostiene Valencia Arribas, no puede ser observar pasivamente esa transformación.

La inteligencia artificial debe convertirse también en una herramienta defensiva.

Porque si la innovación tecnológica redefine el campo de batalla, también debe redefinir la capacidad de protección.

La dimensión humana de la ciberseguridad

Pero quizá la aportación más singular de Francisco Valencia Arribas a la cultura de la ciberseguridad española no sea tecnológica.

Sea probablemente humana.

Su visión del sector cambió profundamente cuando comprendió que detrás de cada sistema comprometido existían derechos fundamentales.

No se trataba únicamente de proteger servidores, bases de datos o infraestructuras digitales.

Se trataba de proteger la intimidad, el honor, la libertad y la identidad de las personas.

El cambio de perspectiva llegó desde un lugar inesperado.

Su convivencia con el mundo jurídico, a través de la influencia profesional de su esposa, abogada de profesión, le permitió descubrir que la seguridad no debía entenderse exclusivamente desde la ingeniería, sino también desde la ética y el derecho.

La tecnología protegía activos.

El derecho protegía personas.

La verdadera ciberseguridad debía ser capaz de proteger ambas dimensiones simultáneamente.

Liderar desde la cultura de la prevención

La experiencia terminó transformando también su forma de ejercer el liderazgo.

En contra de cierta narrativa que presenta la ciberseguridad como un problema puramente técnico, Valencia Arribas insiste en que la principal superficie de exposición continúa siendo profundamente humana.

Los atacantes ya no intentan únicamente vulnerar sistemas.

Intentan manipular comportamientos.

Explotar emociones.

Aprovechar la confianza y la rutina cotidiana.

Por ello, proteger una organización implica también construir cultura.

Educar.

Sensibilizar.

Generar hábitos y responsabilidades compartidas.

Aunque reconoce, con cierta autocrítica hacia el propio sector, que todavía se exige demasiado a los usuarios.

Su aspiración es otra.

Un futuro en el que utilizar un ordenador sea tan seguro como abrir un grifo y beber agua sin preguntarse si alguien se ha encargado previamente de garantizar su calidad.

Un entorno digital seguro por defecto.

Hasta que ese momento llegue, la educación seguirá siendo una de las principales líneas de defensa.

Ética, privacidad y confianza

La dimensión ética ocupa igualmente un lugar central dentro de su pensamiento estratégico.

En una economía donde los datos han adquirido un valor comparable al de los recursos tradicionales, la protección de la privacidad y del control sobre la identidad digital constituye, en su opinión, una frontera irrenunciable.

Especialmente en Europa, donde la protección de datos forma parte del núcleo mismo de los derechos fundamentales.

La innovación no puede avanzar a costa de la intimidad.

La eficiencia no puede justificar la renuncia a la libertad.

Y ninguna organización debería necesitar conocer más sobre una persona de lo estrictamente necesario para ofrecerle un servicio.

Quizá por ello insiste en que las empresas del futuro deberán mantener algo que ninguna inteligencia artificial podrá sustituir.

La humanidad.

La capacidad de mirar a un cliente a los ojos y garantizar que se está haciendo todo lo posible para proteger aquello que más valora.

Las tecnologías cambiarán.

Los algoritmos evolucionarán.

Los ataques serán distintos dentro de diez años.

También lo serán las defensas.

Lo único que no puede cambiar es el compromiso ético que sostiene esa relación de confianza.

Un legado para el futuro digital

Cuando se le pregunta por el legado que le gustaría dejar, Francisco Valencia Arribas evita hablar de innovación o reconocimiento profesional.

Su respuesta es mucho más sencilla.

Aspira a contribuir a que sus hijos puedan vivir en un mundo digital más seguro que el actual.

A que el cibercrimen no llegue nunca a convertirse en un freno para el progreso tecnológico y para la libertad que la digitalización ha aportado a la sociedad.

Puede parecer una aspiración modesta.

En realidad, pocas responsabilidades son mayores.

Porque si el siglo XX construyó infraestructuras para conectar territorios, el siglo XXI tendrá que construir confianza para conectar sociedades.

Y esa es precisamente la tarea a la que Francisco Valencia Arribas ha dedicado buena parte de su trayectoria profesional.

No proteger ordenadores.

No proteger redes.

No proteger datos.

Proteger la posibilidad misma de confiar en el futuro digital.

En esa transformación silenciosa del marketing español, pocos nombres representan mejor ese cambio de paradigma que el de Paula Escorial, fundadora y CEO de LITEN LEMON MARKETING S.L., una de las voces más singulares y disruptivas del nuevo ecosistema de comunicación estratégica y branding en España.

Su trayectoria será reconocida próximamente en los Premios Madrid Innovación y Visión Empresarial 2026, donde recibirá el galardón a la Excelencia en Innovación en Marketing Estratégico y Liderazgo en Comunicación Digital, una distinción reservada para quienes no solo interpretan las tendencias del mercado, sino que contribuyen activamente a redefinirlas.

Porque Paula Escorial no habla de consumidores. Habla de personas.

Y quizá esa diferencia explique gran parte de su éxito.

El fin de la publicidad como interrupción

"Las empresas venden productos; las grandes marcas construyen significado."

La frase resume una filosofía empresarial que ha guiado la evolución de LITEN LEMON desde sus inicios y que desafía algunas de las reglas históricas del marketing tradicional.

Escorial sostiene que las personas han desarrollado una suerte de "bloqueador de publicidad analógico" capaz de filtrar cualquier mensaje que huela a venta forzada o a comunicación artificial.

En un mundo saturado de estímulos, la atención se ha convertido en una moneda escasa y extremadamente cara. La consecuencia es evidente: las marcas que sobreviven ya no son necesariamente las que más invierten en publicidad, sino aquellas capaces de generar conversación, afinidad y pertenencia.

"No queremos que nuestros clientes sean una transacción en el banco de alguien; queremos que sean ese tema de conversación que surge espontáneamente mientras compartes una cerveza entre amigos", suele resumir la directiva.

Es una visión profundamente contemporánea del mercado: la cuota de mercado puede comprarse; el recuerdo y la afinidad, no.

La valentía de tener personalidad

En una época dominada por algoritmos que premian la homogeneidad y la optimización constante, Paula Escorial defiende una idea aparentemente sencilla y extraordinariamente incómoda para muchas organizaciones: intentar gustar a todo el mundo es la forma más rápida de volverse invisible.

Para ella, las marcas más memorables son precisamente aquellas que aceptan el riesgo de incomodar, de posicionarse y de mostrar una personalidad reconocible.

Las organizaciones neutras, sostiene, desaparecen entre el ruido.

Las organizaciones con carácter generan cultura.

Quizá por ello, LITEN LEMON ha construido una identidad propia alrededor de conceptos poco habituales en el lenguaje corporativo tradicional: frescura, irreverencia estratégica, honestidad brutal y cercanía humana.

No es casualidad.

Es deliberado.

Porque detrás de cada decisión existe una convicción clara: la autenticidad no puede diseñarse en una sala de reuniones ni surgir de una presentación de PowerPoint. La autenticidad únicamente existe cuando la organización se atreve a mostrarse tal y como es.

El marketing después de los algoritmos

La inteligencia artificial está transformando la comunicación a una velocidad difícil de asimilar incluso para los propios profesionales del sector.

Automatización creativa, generación de contenidos, análisis predictivo y segmentación avanzada están democratizando capacidades que hasta hace pocos años solo estaban al alcance de las grandes multinacionales.

Sin embargo, Escorial observa el fenómeno desde una perspectiva diferente.

"La inteligencia artificial nos da velocidad, pero las personas seguimos aportando coherencia y diferenciación."

Para la fundadora de LITEN LEMON, el verdadero riesgo no es la desaparición del talento humano, sino la uniformización del mercado.

Cuando todos tengan acceso a las mismas herramientas, sostiene, lo excepcional volverá a depender de factores profundamente humanos: la intuición, la empatía, el sentido del humor, la capacidad de interpretar el contexto cultural y la valentía de romper las reglas cuando sea necesario.

La tecnología elevará el nivel medio del mercado.

La creatividad seguirá separando a los líderes del resto.

La ética como ventaja competitiva

En una industria acostumbrada a medir resultados inmediatos, Paula Escorial introduce un concepto poco frecuente en las conversaciones sobre crecimiento digital: la responsabilidad.

Su visión sobre los datos personales resulta reveladora.

"No utilices la información de tus clientes de una forma que no aceptarías para ti mismo."

La metáfora que utiliza es tan sencilla como poderosa.

La tecnología debería parecerse a ese camarero que recuerda cómo te gusta el café sin necesidad de preguntarlo cada mañana.

Nunca a un detective privado que te sigue por la calle susurrándote lo que deberías comprar.

En un momento histórico en el que la confianza se ha convertido en el principal activo empresarial, esta frontera ética no representa únicamente una cuestión moral; constituye también una ventaja competitiva extraordinariamente difícil de replicar.

Porque la confianza, una vez perdida, rara vez regresa.

Aprender a decir no

Toda trayectoria empresarial tiene una decisión que cambia la manera de entender el liderazgo.

Para Paula Escorial, ese momento llegó cuando comprendió que crecer no consiste en aceptar todas las oportunidades, sino precisamente en renunciar a aquellas que amenazan la cultura de la organización.

Decir "no" a determinados clientes.

Decir "no" a determinados proyectos.

Decir "no" a modelos de trabajo incompatibles con el bienestar del equipo.

La renuncia, paradójicamente, se convirtió en una forma de crecimiento.

Su conclusión es contundente:

"No construyo el negocio; cuido de las personas que lo construyen."

En una economía obsesionada con la productividad y la escalabilidad, pocas ideas resultan tan revolucionarias.

La comunicación como responsabilidad social

Escorial defiende que las agencias de marketing ya no pueden limitarse a vender productos o servicios.

Diseñan narrativas.

Construyen conversaciones.

Influyen en la manera en que la sociedad interpreta la realidad.

Eso implica una responsabilidad considerable en cuestiones como la sostenibilidad, la educación digital, la diversidad o la comunicación ética.

No basta con publicar mensajes oportunistas una vez al año.

Las marcas que aspiran a ser relevantes deben demostrar coherencia entre lo que comunican y lo que hacen.

El mercado ya no premia únicamente la creatividad.

Premia la credibilidad.

El legado de una generación

Cuando se le pregunta cómo le gustaría ser recordada dentro de veinte años, Paula Escorial no habla de campañas premiadas ni de balances económicos.

Habla de democratizar el acceso al marketing estratégico.

Habla de demostrar que las grandes ideas no pertenecen exclusivamente a las multinacionales.

Habla de honestidad.

Y, sobre todo, habla de humanidad.

Quizá ese sea precisamente el rasgo que mejor define a LITEN LEMON y a su fundadora.

En un momento en el que la tecnología amenaza con convertir la comunicación en un ejercicio automatizado y perfectamente optimizado, Paula Escorial defiende algo mucho más antiguo y mucho más poderoso.

Que las marcas, igual que las personas, solo se vuelven inolvidables cuando tienen algo verdadero que decir.

Y en la economía de la atención, la verdad continúa siendo el mensaje más difícil de copiar.

Por eso, el reconocimiento que recibirá en los Premios Madrid Innovación y Visión Empresarial 2026 trasciende el ámbito del marketing.

Es también un reconocimiento a una forma distinta de liderar.

Una forma de entender que las campañas terminan, las plataformas cambian y los algoritmos evolucionan.

Pero las historias que consiguen formar parte de la vida de las personas permanecen mucho después de que desaparezcan las métricas.

La vida detrás de las estadísticas Para Pladevall, la prevención jamás ha sido una cuestión burocrática ni un simple requisito legal. Es una cuestión profundamente humana. Durante años ha sido testigo de cómo un accidente laboral puede alterar para siempre el destino de una familia, truncar proyectos personales o cambiar la trayectoria de una organización entera. Por eso, cuando habla de riesgos laborales, rara vez habla únicamente de procedimientos. Habla de personas. “Detrás de cada accidente existe una vida”, repite con frecuencia. Esa convicción explica buena parte de su trayectoria profesional y también el nacimiento, hace 14 años, de Acció Preventiva: una consultora creada para cuestionar una forma de entender la prevención demasiado centrada en el cumplimiento documental y demostrar que podía convertirse en una verdadera herramienta de transformación empresarial. Mientras muchas organizaciones se limitaban a producir documentación para cumplir con las inspecciones, Pladevall decidió impulsar un modelo diferente. Uno donde la prevención dejara de ser papel y se convirtiera en cultura.

El verdadero problema nunca fue la ley. Durante décadas, el debate sobre la seguridad laboral se centró en la regulación. Después llegaron la digitalización, la sensorización industrial, el análisis de datos y la inteligencia artificial. Sin embargo, Xavier Pladevall sostiene que el factor decisivo nunca estuvo únicamente en la normativa ni en la tecnología. Estaba en los despachos. “La mentalidad de los líderes es lo primero que debe cambiar”, defiende. La legislación puede establecer unos mínimos. La tecnología puede ayudar a analizar información, mejorar el seguimiento de las medidas preventivas y anticipar determinados riesgos. Pero ninguna herramienta es capaz de crear una cultura preventiva si quienes dirigen la organización no creen verdaderamente en ella. Ese diagnóstico, tan incómodo como preciso, explica gran parte de la evolución de Acció Preventiva durante los últimos años. La empresa ha incorporado herramientas digitales, soluciones de seguimiento preventivo e inteligencia artificial aplicada al análisis del bienestar y de la realidad preventiva de las organizaciones. También ha impulsado nuevas formas de formación y sensibilización mediante metodologías participativas, gamificación y realidad virtual. Sin embargo, para Pladevall, la innovación jamás sustituirá al liderazgo. Su función es potenciarlo. La prevención del siglo XXI ya no habla únicamente de cascos y arneses Uno de los grandes cambios que observa el directivo catalán es la transformación del propio concepto de riesgo. La prevención tradicional se ocupaba principalmente de caídas, golpes, accidentes o maquinaria. La prevención moderna habla también de salud mental. De estrés. De desconexión digital. De liderazgo tóxico. De clima laboral. De absentismo. De bienestar organizacional. En definitiva, habla de la forma en la que las empresas cuidan y tratan a las personas que hacen posible su crecimiento. Son ámbitos que Acció Preventiva ha ido incorporando a una visión integral de la prevención que combina seguridad, salud, riesgos psicosociales, bienestar, absentismo, liderazgo y cultura preventiva.

En ese nuevo escenario, Pladevall considera que la competitividad y el cuidado de los trabajadores no son conceptos enfrentados, sino complementarios. Las organizaciones más productivas, sostiene, serán precisamente aquellas capaces de construir entornos más seguros, saludables y humanos. El valor de defender una idea antes de que el mercado la entienda Todo líder recuerda un momento en el que decide apostar por una visión que todavía no cuenta con consenso. Para Xavier Pladevall, ese momento llegó cuando decidió construir una consultora que no se limitara a emitir informes. Su objetivo era más ambicioso. Quería demostrar que la prevención podía convertirse en una herramienta estratégica capaz de mejorar las empresas, reducir la accidentabilidad y el absentismo, proteger a las personas y fortalecer la competitividad empresarial. No todos estaban preparados para escuchar ese mensaje. Hace 14 años, cuando Pladevall y su equipo explicaban su manera de ver y entender la prevención, muchos les decían que la prevención era lo que era. Que no existía demasiado margen para hacer las cosas de otra manera.

Que hablar de innovación, liderazgo o transformación dentro de la prevención era ir demasiado lejos. Sin embargo, ellos estaban convencidos de lo contrario. Durante años hubo que explicar, convencer y, sobre todo, demostrar resultados. Esa visión terminó dando forma a Changing Your Prevention, la metodología desde la que Acció Preventiva trabaja para transformar comportamientos, implicar a los líderes y convertir la prevención en una inversión con resultados medibles. Hoy, más de 50 profesionales acompañan desde Acció Preventiva a más de 3.500 empresas en sus procesos de mejora y transformación preventiva. Precisamente ahí encontró Pladevall una de las mayores lecciones de liderazgo de su carrera: liderar no consiste en elegir el camino más cómodo, sino en permanecer firme cuando una convicción puede aportar valor real. Tecnología sí. Humanidad siempre. La inteligencia artificial ya está transformando la industria preventiva. El análisis de datos permite identificar patrones. Los sensores pueden ayudar a detectar situaciones de riesgo. Los sistemas inteligentes abren nuevas posibilidades para anticiparse a determinados accidentes y mejorar la toma de decisiones. Pladevall celebra esa revolución tecnológica. Pero también advierte de un riesgo frecuente en la economía digital: olvidar que las máquinas no sustituyen el juicio humano. Lo complementan. La prevención del futuro, explica, será el resultado de combinar la capacidad predictiva de la tecnología con algo que ninguna herramienta puede replicar: la responsabilidad ética de proteger vidas humanas. Ese equilibrio entre innovación y humanidad es precisamente uno de los rasgos que han definido el crecimiento y la evolución de Acció Preventiva durante los últimos años. Una empresa puede crecer sin perder humanidad.

Cuando se le pregunta por el principio que jamás estaría dispuesto a negociar, la respuesta llega sin vacilaciones. La coherencia. No conformarse con proyectos que reduzcan la prevención a un expediente administrativo. No ofrecer soluciones estandarizadas que no respondan a la realidad de cada organización. No confundir cumplimiento normativo con protección real. En tiempos en los que el crecimiento suele medirse exclusivamente en volumen y rentabilidad, Xavier Pladevall defiende una idea aparentemente sencilla, aunque profundamente transformadora: las empresas existen para crear valor, pero también para cuidar a las personas que lo hacen posible. Porque una organización puede crecer, innovar, mejorar su rentabilidad y aumentar su competitividad sin renunciar a su humanidad. De hecho, para Pladevall, ese será uno de los grandes factores diferenciales de las empresas del futuro. El legado que permanecerá. Dentro de treinta años probablemente existirán nuevas tecnologías, nuevas industrias y nuevas formas de trabajar. Lo que difícilmente cambiará es la necesidad de proteger a quienes construyen la economía cada día. Cuando se le pregunta cómo le gustaría ser recordado, Xavier Pladevall no habla de reconocimientos ni de resultados empresariales. Habla de personas. Habla de coherencia. Habla de humanidad. Y resume toda una trayectoria profesional en una frase que explica mejor que cualquier currículo el motivo por el que hoy recibe un reconocimiento a su liderazgo, su capacidad de innovación y su contribución a la transformación de la prevención de riesgos laborales: “Me gustaría ser recordado como alguien que puso la prevención al servicio de la vida”. Quizá esa sea, precisamente, una de las definiciones más exactas del liderazgo. La de quienes consiguen que miles de historias continúen escribiéndose porque un día decidieron trabajar para que nunca llegaran a interrumpirse.

Antonio Alcántara pertenece a esa generación de líderes que comprendió pronto que la verdadera naturaleza de las revoluciones tecnológicas nunca es tecnológica. Es cultural. Es empresarial. Y, sobre todo, es humana. Su trayectoria al frente del Clúster de Empresas Digitales Sostenibles e Industrias Innovadoras, conocido como onTech Innovation, será reconocida próximamente con el galardón a la Excelencia en Liderazgo Estratégico e Innovación Colaborativa para el Desarrollo Tecnológico y la Competitividad Empresarial, dentro de los prestigiosos Premios Madrid Innovación y Visión Empresarial 2026.

El reconocimiento distingue a uno de los principales impulsores de una idea que durante años pareció contradictoria y que hoy se ha convertido en uno de los pilares del nuevo modelo económico europeo: que la innovación, la sostenibilidad y la competitividad no solo pueden coexistir, sino que se fortalecen mutuamente.

La intuición que nació de una crisis. La historia comenzó en 2010, en pleno impacto de una de las mayores crisis económicas que ha vivido España en las últimas décadas. Mientras gran parte del tejido empresarial concentraba sus esfuerzos en resistir, Alcántara observó algo diferente. España disponía de talento. Disponía de universidades. Disponía de centros tecnológicos. Disponía de emprendedores. Y disponía, especialmente en territorios como Madrid, Cataluña y Andalucía, de un ecosistema capaz de competir internacionalmente si conseguía organizarse alrededor de una visión compartida. La tecnología, entendió entonces, no debía limitarse a ser un sector económico más. Podía convertirse en el motor capaz de transformar todos los demás. Pero existía una condición indispensable.

Ese crecimiento debía producirse desde un uso responsable de los recursos y bajo una lógica de cooperación capaz de sustituir la vieja cultura de la competencia aislada.

La frase que terminaría definiendo buena parte de su trayectoria profesional comenzó entonces a adquirir sentido: competir a través de la colaboración.

El valor estratégico de compartir conocimiento. En el imaginario empresarial tradicional, la ventaja competitiva se protege. Se guarda. Se blinda. Se esconde.

La experiencia de Antonio Alcántara ha demostrado precisamente lo contrario.

Durante años, el modelo de los clústeres empresariales ha funcionado como un puente entre quienes generan conocimiento y quienes necesitan transformarlo en competitividad. Universidades. Centros tecnológicos. Administraciones públicas. Startups. Pymes. Industria. La innovación deja entonces de ser patrimonio exclusivo de unos pocos para convertirse en inteligencia colectiva.

Especialmente en un país como España, donde las pequeñas y medianas empresas representan la inmensa mayoría del tejido productivo, la colaboración no es únicamente una opción estratégica. Es una necesidad competitiva. "Quien camina solo llega más rápido, pero quien camina acompañado llega más lejos." La frase, repetida con frecuencia por Alcántara, resume una filosofía empresarial que desafía algunas de las inercias más arraigadas del mercado europeo. La próxima ventaja competitiva será ética. Durante décadas, las organizaciones compitieron por costes. Más tarde compitieron por eficiencia. Hoy compiten por tecnología. Antonio Alcántara está convencido de que la próxima gran ventaja competitiva será distinta. Será ética. La inteligencia artificial, la automatización y la hiperconectividad están modificando la economía mundial a una velocidad sin precedentes. Sin embargo, la cuestión ya no reside únicamente en qué puede hacerse con la tecnología, sino en qué debería hacerse con ella. La obtención y explotación de datos. La privacidad. La soberanía tecnológica. La transparencia algorítmica. La sostenibilidad energética. La gobernanza de la inteligencia artificial. Todos ellos conforman el nuevo mapa estratégico de la economía digital. Y Alcántara insiste en una idea esencial:

La tecnología debe permanecer siempre bajo el liderazgo de las personas. Nunca, al contrario. El desafío silencioso de la sostenibilidad digital. Existe una paradoja que el sector tecnológico empieza a afrontar con creciente urgencia.

La digitalización es una herramienta imprescindible para avanzar hacia economías más sostenibles y eficientes. Pero la propia tecnología consume cantidades crecientes de energía y recursos hídricos.

El entrenamiento de modelos de inteligencia artificial, los centros de datos y la explosión del almacenamiento digital plantean desafíos medioambientales que apenas comienzan a formar parte del debate público.

Para Antonio Alcántara, la próxima frontera de la innovación no será únicamente desarrollar tecnologías más potentes. Será desarrollar tecnologías más responsables. Quizá, apunta, la computación cuántica termine desempeñando un papel decisivo en esa transición hacia una infraestructura tecnológica de menor impacto ambiental y mayor eficiencia energética. Porque la verdadera innovación no consiste únicamente en crear más. Consiste también en consumir menos. Gobernar la transformación. Toda organización que aspira a perdurar termina enfrentándose a decisiones capaces de redefinir su identidad. En el caso de onTech, una de ellas consistió en modificar su propio modelo de gobernanza. Durante años, las administraciones públicas habían desempeñado un papel protagonista en la dirección del ecosistema. La decisión de transferir ese liderazgo al sector privado, manteniendo al mismo tiempo una estrecha colaboración institucional, supuso uno de los momentos más complejos y determinantes de su trayectoria. No era únicamente una decisión organizativa. Era una declaración de principios. La innovación necesita colaboración público-privada. Pero también necesita autonomía empresarial, agilidad y capacidad de adaptación. El equilibrio entre ambos mundos continúa siendo uno de los mayores desafíos estratégicos del ecosistema europeo. Las personas siguen siendo la tecnología más importante

En una época dominada por algoritmos y automatización, Antonio Alcántara insiste en regresar constantemente al mismo punto de partida:

las personas. El talento ha sido el principal motor de todas las revoluciones industriales. Y seguirá siéndolo. Por ello defiende la necesidad de adaptar el sistema educativo español a las nuevas demandas tecnológicas, hacerlo más flexible y acercarlo con mayor rapidez a las necesidades reales del mercado.

El riesgo no es que la tecnología avance demasiado rápido. El riesgo es que las personas no encuentren un lugar dentro de ese avance. La inclusión tecnológica será, probablemente, uno de los grandes desafíos económicos y sociales de las próximas décadas. La soberanía tecnológica como proyecto de país. España ha dejado de ser un actor secundario en el mapa tecnológico europeo. La inteligencia artificial, la computación cuántica y las tecnologías estratégicas están redefiniendo el equilibrio económico internacional. Alcántara observa con optimismo el posicionamiento español en ámbitos como la inteligencia artificial y defiende una apuesta decidida por la soberanía tecnológica europea. Porque la autonomía industrial y empresarial del futuro dependerá, en gran medida, de quién controle las infraestructuras, el conocimiento y las tecnologías críticas sobre las que se construirá la economía del siglo XXI. La pregunta ya no es únicamente quién fabrica. La pregunta es quién diseña. Quién investiga. Quién controla. Quién lidera.

El legado de los constructores de ecosistemas. Existen empresarios que construyen compañías. Existen líderes que construyen sectores enteros.

Antonio Alcántara pertenece a esta segunda categoría. Cuando se le pregunta por el legado que le gustaría dejar, no habla de cifras de facturación ni de rankings de innovación. Habla de cultura empresarial. Habla de colaboración.

Habla de una nueva forma de entender la competitividad. Quizá esa sea precisamente la aportación más importante de quienes trabajan en la arquitectura invisible de los ecosistemas tecnológicos: crear las condiciones necesarias para que otros puedan innovar mejor. Dentro de veinte años, cuando se estudie la transformación digital y sostenible del tejido empresarial español, probablemente se recordará que hubo una generación de líderes que entendió algo esencial antes que muchos otros. Que las empresas pueden competir sin dejar de colaborar.

Que la tecnología puede crecer sin renunciar a la sostenibilidad. Y que ninguna revolución industrial será verdaderamente exitosa si deja atrás a las personas para las que fue concebida. Ese es, probablemente, el legado que Antonio Alcántara y onTech aspiran a dejar. No el de quienes construyeron máquinas más inteligentes.

Sino el de quienes ayudaron a construir un ecosistema empresarial más inteligente, más humano y más preparado para el futuro.

Enrique venía desempeñando desde marzo de 2025 el cargo de Business Director de cartagon.ai, posición desde la que ha participado en la creación y definición de la plataforma, así como en el desarrollo de su propuesta comercial. Durante esta etapa, ha trabajado en el diseño de una infraestructura soberana de inteligencia artificial en España, basada en tecnología NVIDIA y orientada a atender las crecientes necesidades de computación de alto rendimiento de empresas e instituciones.

Enrique cuenta con una trayectoria profesional de más de 25 años vinculada al cloud, la infraestructura digital, la estrategia empresarial y la creación y desarrollo de compañías tecnológicas. A lo largo de su carrera ha destacado por su capacidad para conectar entornos tecnológicos complejos con modelos de negocio sostenibles, financiación y creación de valor empresarial.

Fue socio primigenio de Cartagon, compañía en la que desarrolló gran parte de su carrera profesional y en la que ocupó, durante más de 19 años, distintas responsabilidades ejecutivas, entre ellas las de Director Financiero, Subdirector General, Vicepresidente y Socio Director. Durante este periodo participó activamente en la creación, evolución y consolidación de la compañía como proveedor de soluciones cloud y SaaS para clientes empresariales.

Posteriormente, Enrique ejerció como Chief Commercial Officer de Altostratus Cloud Consulting, donde contribuyó a impulsar la estrategia comercial y el posicionamiento de la compañía en el mercado de servicios cloud. También ha desarrollado proyectos empresariales propios y ha participado como socio e inversor en iniciativas de otros sectores.

Entre 2017 y 2019 formó parte del consejo de administración de Cloud Community Europe, organización dedicada a promover y estandarizar las soluciones cloud en España. Desde esta posición, colaboró en proyectos relacionados con tecnología, expansión, gestión financiera, formación y certificación.

En 2025, Enrique se incorporó a Core Tech Capital como Senior Investment Advisor, participando en la identificación, estructuración y desarrollo de proyectos relacionados con centros de datos, cloud e inteligencia artificial. Su experiencia combina una visión tecnológica y empresarial con conocimientos en captación de capital, relaciones con inversores y creación de plataformas operativas.

“El nombramiento de Enrique como Director General de Paivotal supone un paso natural dentro de la evolución del proyecto. Ha participado activamente en la definición de la compañía desde sus primeras etapas y aporta una combinación especialmente valiosa de experiencia empresarial, conocimiento del mercado cloud y capacidad para transformar tecnología en negocio. Su liderazgo será fundamental para convertir Paivotal en una plataforma de referencia dentro de la infraestructura soberana de inteligencia artificial en España y Europa”.

Paco González, fundador y CEO de Core Tech Capital.

“Paivotal nace con la ambición de facilitar a empresas e instituciones el acceso a una infraestructura de inteligencia artificial de alto rendimiento, segura y plenamente alineada con las exigencias europeas de soberanía y protección del dato. Asumir la Dirección General de la compañía representa la oportunidad de liderar un proyecto estratégico para el desarrollo de la inteligencia artificial en España y de construir una plataforma preparada para acompañar a nuestros clientes durante los próximos años”.

Enrique González, Director General de Paivotal.

Enrique cuenta con un MBA en Dirección y Administración de Empresas por la Universidad Nebrija y un Bachelor of Business Administration por la University of the West of England. Asimismo, dispone de formación especializada en dirección, motivación y comunicación, además de certificaciones comerciales relacionadas con Google Cloud y Microsoft Azure.

Paivotal está especializada en servicios de GPU-as-a-Service —GPUaaS—, proporcionando capacidad de computación de alto rendimiento para cargas de trabajo de inteligencia artificial. Su infraestructura está diseñada para ofrecer rendimiento, escalabilidad, seguridad y cumplimiento de la normativa europea en materia de protección y gobernanza del dato.

Basada en arquitecturas certificadas por NVIDIA, la compañía ofrece una alternativa cloud europea para organizaciones que necesitan entrenar, desplegar y ejecutar modelos de inteligencia artificial manteniendo el control y la soberanía sobre sus datos y cargas de trabajo. Paivotal se posiciona como la primera plataforma NeoCloud soberana de España y del sur de Europa.

​Más allá del dinero: lo que de verdad importa

​Olvídate de pensar que un cheque con muchos ceros es suficiente para convencer a un gerente brillante en los tiempos que corren. El salario base sigue siendo importante, por supuesto, pero hoy en día los altos cargos ponen en la balanza factores mucho más profundos antes de estampar su firma en un contrato.

​La incertidumbre constante ha provocado que los líderes busquen entornos donde tengan autonomía real para maniobrar y transformar las cosas, no lugares donde los aten de pies y manos. Buscan retos que estimulen su crecimiento profesional, pero respaldados por una cultura corporativa que no los castigue al primer error estratégico.

​La red de seguridad que todo líder exige

​Tomar decisiones de gran calado en un mercado volátil implica asumir responsabilidades que pueden salir mal por factores externos que nadie puede controlar del todo. Un error de gestión, una mala inversión o un malentendido con un proveedor pueden desencadenar reclamaciones legales que pongan en jaque los bienes personales del propio ejecutivo. ​Por esta razón, un profesional con experiencia no aceptará un puesto de alta responsabilidad si percibe que la empresa lo deja desprotegido ante la ley.

Contar con un buen seguro D&O para administradores y directivos dentro del paquete de bienvenida es el argumento más sólido para demostrar que tu organización respalda activamente a su cúpula ante cualquier tormenta jurídica. ​Esta cobertura especializada no solo cubre los gastos de defensa y las posibles indemnizaciones, sino que aporta una paz mental incalculable.

​Flexibilidad estratégica y conciliación real

​El concepto de salario emocional ha escalado hasta las oficinas más altas de la pirámide corporativa. Los directivos de alto nivel también sufren de agotamiento, estrés crónico y necesitan tiempo de calidad para desconectar con sus familias tras jornadas intensas de planificación.

​Ofrecer esquemas de trabajo híbridos orientados puramente a objetivos, y no a calentar una silla de oficina durante doce horas, es un factor diferenciador brutal. Si demuestras que respetas su tiempo y su vida personal, ganarás una lealtad que difícilmente podrán comprar otras empresas competidoras más rígidas.

​Proyectos con propósito y visión de futuro

​A nadie le gusta capitanear un barco que navega a la deriva o que no sabe hacia dónde va. El talento ejecutivo se siente profundamente atraído por organizaciones que tienen un propósito definido, que apuestan por la innovación y que mantienen un compromiso real con la sostenibilidad y la sociedad.

​Comunica con pasión hacia dónde va tu empresa y cómo la incorporación de ese nuevo directivo será la pieza clave para alcanzar la meta. Hazlos partícipes de una visión ambiciosa, inspíralos con proyectos que de verdad dejen una huella positiva en el sector y verás cómo deciden unirse a tu equipo sin dudarlo.

​El blindaje emocional y el reconocimiento

​Retener al talento que ya tienes en casa es igual de crítico que salir a cazar nuevas estrellas al mercado laboral. En momentos de incertidumbre, la comunicación transparente desde la propiedad hacia los directores de departamento es el mejor pegamento para mantener el compromiso.

​Reconoce sus logros públicamente, celebra las pequeñas victorias del equipo y mantén canales abiertos para escuchar sus preocupaciones o propuestas de mejora. Cuando un líder se siente valorado, escuchado y protegido en todas las áreas de su vida, los cantos de sirena de la competencia dejan de tener efecto.

ANAUCO Europa ha establecido su centro de operaciones en Madrid hace poco. ¿Por qué España y por qué ahora?

España representa un punto de encuentro natural entre Europa y América Latina. Miles de ciudadanos latinoamericanos desarrollan hoy su vida aquí, mientras mantienen relaciones jurídicas, patrimoniales y económicas con distintos países. Esa realidad ha generado un nuevo tipo de conflictos que trascienden las fronteras nacionales y requieren respuestas igualmente internacionales.

Después de más de veinticinco años impulsando acciones colectivas en distintas jurisdicciones, consideramos que había llegado el momento de establecer una presencia permanente en Europa. Madrid reúne las condiciones jurídicas, institucionales y estratégicas para convertirnos en un puente entre los ciudadanos afectados, las instituciones y los sistemas judiciales de distintos países.

No llegamos únicamente para litigar. Llegamos para construir un espacio de cooperación que permita prevenir conflictos, fortalecer la seguridad jurídica y promover soluciones colectivas eficaces.

Después de más de 25 años de trayectoria en la defensa de consumidores y usuarios, ¿qué supone esta nueva etapa europea para la organización?

Supone una evolución natural.

ANAUCO nació defendiendo consumidores y usuarios, pero la experiencia nos enseñó que muchas veces el problema no es únicamente de consumo. Es financiero, sanitario, migratorio o patrimonial.

Hoy hablamos de la defensa del ciudadano en situación de debilidad jurídica, cualquiera que sea el ámbito en el que se produzca esa vulnerabilidad.

Europa nos permite desarrollar ese modelo desde una perspectiva internacional, trabajando juntamente con despachos especializados, universidades, asociaciones y autoridades públicas.

Usted habla de acción colectiva como una herramienta que no necesariamente empieza en los tribunales. ¿Cómo definiría el modelo propio de ANAUCO Europa?

La acción colectiva comienza mucho antes de una demanda.

Empieza organizando a los afectados, documentando técnicamente el problema, dialogando con las instituciones, promoviendo soluciones regulatorias y construyendo consensos.

Solo cuando esas vías resultan insuficientes, el litigio colectivo se convierte en una herramienta necesaria.

Creemos que una buena acción colectiva no se mide únicamente por las sentencias obtenidas, sino también por los conflictos que logra evitar.

Muchos conflictos afectan a ciudadanos que viven en un país, tienen intereses en otro y deben reclamar en un tercero. ¿Está preparado el sistema actual para responder a esa realidad?

Todavía no plenamente.

El mundo se ha globalizado mucho más rápido que los mecanismos de protección jurídica.

Hoy una persona puede residir en España, haber invertido en un banco del Caribe, tener bienes en América Latina y verse obligada a reclamar ante tribunales de una cuarta jurisdicción.

Ese escenario exige cooperación internacional entre abogados, autoridades, reguladores y asociaciones de consumidores.

Precisamente ahí queremos aportar valor.

Actualmente, ¿en qué acciones colectivas están impulsando?

Estamos trabajando en varias acciones internacionales relacionadas con conflictos financieros, protección de ahorristas, defensa de pacientes, derechos de consumidores y cuestiones migratorias que afectan a miles de ciudadanos venezolanos residentes en España.

Cada uno de estos asuntos presenta características distintas, pero todos tienen un denominador común: afectan simultáneamente a un número importante de personas que individualmente tendrían enormes dificultades para ejercer eficazmente sus derechos.

¿Qué tienen en común conflictos tan distintos?

Todos parten de una misma realidad. Existe un desequilibrio entre el ciudadano y estructuras mucho más poderosas, ya sean financieras, empresariales o administrativas. La acción colectiva busca precisamente restablecer ese equilibrio. No se trata únicamente de obtener indemnizaciones. Se trata de garantizar acceso efectivo a la justicia, igualdad de oportunidades y seguridad jurídica.

Desde el punto de vista financiero, ¿qué papel puede jugar la acción colectiva cuando hay ahorros bloqueados, inversiones fallidas o afectados repartidos en distintas jurisdicciones?

Puede desempeñar un papel decisivo.

En conflictos financieros internacionales, actuar individualmente suele resultar muy costoso y poco eficiente.

La organización colectiva permite compartir información, reducir costes, coordinar estrategias jurídicas, fortalecer la representación ante autoridades y negociar desde una posición institucional mucho más sólida.

La experiencia demuestra que la cooperación organizada incrementa significativamente las posibilidades de alcanzar soluciones efectivas.

ANAUCO Europa insiste en que no llega a España para competir, sino para sumar. ¿Qué tipo de alianzas busca construir con instituciones, despachos, asociaciones o entidades del ecosistema jurídico y financiero?

Nuestra vocación es claramente colaborativa.

Queremos trabajar junto a despachos especializados, asociaciones de consumidores, colegios profesionales, universidades, entidades financieras responsables e instituciones públicas.

Los problemas actuales son demasiado complejos para abordarlos desde una sola organización.

Creemos firmemente en la cooperación multidisciplinaria como la mejor forma de proteger a los ciudadanos.

¿Cuál es el gran reto de ANAUCO Europa en los próximos meses?

Consolidarnos como un referente europeo en materia de acción colectiva internacional.

Queremos demostrar que es posible combinar rigor jurídico, diálogo institucional, cooperación internacional y litigación estratégica dentro de un mismo modelo de actuación.

Nuestro objetivo no es únicamente resolver los conflictos actuales.

Es contribuir a construir mecanismos que permitan prevenir los conflictos del futuro y fortalecer la protección jurídica de las personas en un mundo cada vez más globalizado.

“La acción colectiva no consiste únicamente en ganar juicios; consiste en construir soluciones que una persona aislada nunca podría alcanzar por sí sola.”

A lo largo de sus páginas, la autora propone una fórmula secuencial, concreta y eminentemente práctica para ayudar a cualquier organización-independientemente de su tamaño, actividad o naturaleza pública o privada a avanzar hacia un modelo más consciente, competitivo, rentable, humano y respetuoso con el planeta y con las personas.

Acabas de publicar Sostenibilidad sin maquillaje. ¿Por qué este libro y por qué ahora?

Considero que es urgente dar el salto de los discursos grandilocuentes y los compromisos vacíos a la acción y la gestión concreta. El planeta y la sociedad exigen empresas verdaderamente sostenibles y responsables, algo que solo lograremos si contamos con profesionales que también lo sean. Este libro se basa en una metodología propia que protegí con copyright hace unos años, y que ahora completo y pongo a disposición del lector para guiar este cambio.

El título es muy directo. ¿Qué significa para hacer sostenibilidad “sin maquillaje”?

Significa hacer sostenibilidad real. Implica trabajar con una estrategia clara, basada en planes estructurados, proyectos tangibles y KPIs precisos que no solo midan los resultados, sino que también aporten aprendizajes concretos para la organización.

En el libro habla de transformar el propósito en gestión. ¿Cuál es el principal error que cometen todavía muchas empresas cuando abordan la sostenibilidad?

El error principal es “empezar la casa por el tejado”: poner en marcha proyectos de forma reactiva, sin un "para qué" definido y simplemente por imitar lo que hace la competencia. Muchas organizaciones se limitan a cumplir con el expediente normativo, olvidando que la verdadera sostenibilidad nace de la voluntariedad y que es una fuente enorme de oportunidades y beneficios intrínsecos para el negocio.

Desde su experiencia, ¿qué diferencia a una empresa que “parece” sostenible de una empresa que realmente lo es?

La diferencia radica en el rigor. Las empresas que son verdaderamente sostenibles destacan por su planificación, su capacidad de medición, la trazabilidad de sus datos y la solidez técnica de sus declaraciones y memorias de sostenibilidad. No es cuestión de imagen, es cuestión de gestión.

Defiendes que la sostenibilidad también es competitividad. ¿En qué se traduce eso para una empresa en términos de rentabilidad, riesgos o acceso a mercado?

Se traduce en que la sostenibilidad ya no es un coste, sino una inversión estratégica con un retorno clarísimo en tres áreas clave.

-Rentabilidad: Una gestión sostenible real optimiza el uso de recursos (energía, agua, materias primas), lo que se traduce directamente en una reducción de costes operativos. Además, la eficiencia y la innovación sostenible atraen a un consumidor cada vez más consciente, dispuesto a elegir marcas alineadas con sus valores, lo que impulsa los ingresos.

-Gestión de Riesgos: La sostenibilidad actúa como un escudo protector. Te permite anticiparte a las sanciones regulatorias, mitigar los riesgos climáticos o de suministro en la cadena de valor y, sobre todo, proteger la reputación de la compañía. Hoy en día, el mayor riesgo para una empresa es quedarse fuera de juego por no ser transparente o responsable.

Acceso a Mercado y Financiación, cuéntanos algo

Las reglas del juego han cambiado. Las grandes empresas ya exigen criterios ESG a toda su cadena de proveedores para poder contratar con ellos. Por otro lado, el sector financiero y los inversores penalizan a las compañías no sostenibles y ofrecen mejores condiciones de capital a aquellas que demuestran un impacto positivo y medible. En definitiva, sin sostenibilidad, el mercado te acaba cerrando las puertas.

Hoy las compañías se enfrentan a nuevas exigencias normativas, como el reporte ESG o la doble materialidad. ¿La regulación está ayudando a avanzar o existe riesgo de que se convierta en una carga burocrática?

La regulación ha sido un motor fundamental para activar la sostenibilidad en el tejido empresarial. Sin embargo, ya estamos viendo cómo una hiperregulación que no aporta valor añadido genera el efecto contrario: rechazo y fatiga en las empresas obligadas a cumplirla. El reto está en que la norma sea un impulso, no un freno burocrático.

Como empresaria y socia fundadora de CAVALA, ¿cómo dirías que ha evolucionado el mercado de la sostenibilidad desde que empezó su trayectoria hasta hoy?

Ha sido una evolución profunda. En los inicios, la sostenibilidad se confundía con la acción social o la filantropía. Más tarde, se vinculó casi en exclusiva al área ambiental, aunque se solían ejecutar proyectos aislados, sin una estrategia ni una hoja de ruta clara. Después se convirtió en una cuestión puramente de cumplimiento legal. Hoy, afortunadamente, los líderes del sector la entienden como un plan ESG estratégico, construido sobre un modelo de relación con los grupos de interés, enfocado desde la doble materialidad y utilizado como una palanca que activa y transforma el negocio.

A lo largo de su carrera, Pedro Echevarría ha desarrollado su actividad en destinos como Dubái, Abu Dhabi, Londres, Montenegro, Málaga, Sevilla, Barcelona y Madrid, trabajando para marcas de referencia como Jumeirah, The Luxury Collection, SIRO y Sofitel, además de Only YOU Hotels, otra de las marcas lifestyle de Palladium Hotel Group.

Esta experiencia le ha permitido construir una visión global del sector, combinando excelencia operativa, sensibilidad comercial y conocimiento del huésped internacional. Un recorrido que ahora pone al servicio de BLESS Madrid, uno de los enclaves más sofisticados de la capital.

Una nueva etapa para BLESS Madrid

Desde su nuevo cargo, Echevarría asumirá el reto de seguir reforzando el posicionamiento de BLESS Madrid como referente del lujo experiencial en la ciudad. Un hotel donde la hospitalidad, la gastronomía, el diseño y el estilo de vida conviven de forma natural, dando lugar a una propuesta profundamente conectada con el pulso de Madrid.

Su incorporación busca seguir potenciando la excelencia del servicio, la personalidad del hotel y la creación de experiencias memorables para huéspedes y visitantes, en línea con la evolución de BLESS Collection Hotels tanto en España como a nivel internacional.

Con este nombramiento, BLESS Madrid refuerza su apuesta por una hospitalidad contemporánea, cercana y con carácter. Una nueva etapa que consolida al hotel como uno de los grandes referentes del lujo experiencial en Madrid y como un espacio desde el que vivir la ciudad con personalidad, sofisticación y mirada local.

Carlos Garrido de la Cierva, presidente de la Mesa del Turismo de España, ha destacado el valor de esta entrada: "Sumar a Michael Page implica integrar el saber hacer de una firma líder en un ámbito determinante, las personas. El talento es el activo más valioso de cualquier empresa turística y contar con profesionales preparados es la única vía para garantizar el liderazgo de España como destino. Estamos convencidos de que esta colaboración aportará ideas y propuestas de gran valor para el conjunto del sector".

Por su parte, Javier Murillo, Associate Executive Manager de Michael Page, especializado en la selección de directivos y mandos estratégicos para la industria turística, ha señalado: "En Michael Page estamos encantados de formar parte de la Mesa del Turismo y de poder poner a disposición del sector nuestro conocimiento y experiencia en la gestión del talento. En un entorno marcado por la transformación, la digitalización y la evolución de las expectativas de los profesionales, contar con las personas adecuadas se ha convertido en una prioridad estratégica. Estamos convencidos de que esta colaboración contribuirá a una mejor comprensión de los desafíos del mercado laboral turístico y al desarrollo de iniciativas que refuercen la capacidad de las empresas para atraer, desarrollar y retener el mejor talento."

Con la incorporación de Michael Page, la Mesa del Turismo continúa ampliando una red de empresas colaboradoras que enriquecen la visión de la asociación desde ámbitos estratégicos para el sector. La gestión del talento se incorpora así al debate como uno de los pilares sobre los que se construirá la competitividad del turismo en los próximos años.

La incorporación de Mainer a la dirección general supone un paso estratégico para impulsar una nueva etapa de desarrollo en España, con el objetivo de fortalecer la propuesta de valor de la compañía y ampliar su capacidad de acompañamiento a empresas que requieren servicios especializados de gestión, control financiero, fiscalidad, administración, operaciones y soporte en procesos de internacionalización.

“España es un mercado estratégico para adminex y estamos en un momento de clara aceleración. El nombramiento de Lidia Mainer como directora general nos permite reforzar nuestra estructura local con una profesional que conoce muy bien las necesidades de las empresas y que aporta una visión muy sólida en gestión, eficiencia y crecimiento”, señala Marc Ambrock, fundador de adminex.

Lidia Mainer cuenta con una trayectoria de más de 25 años en áreas financieras, fiscales y operativas, desarrollada principalmente en entornos corporativos internacionales. Antes de asumir la dirección general de adminex España, ejercía como Chief Operating Officer (COO) de la compañía, desde donde ha liderado áreas clave como finanzas, contabilidad, fiscalidad, procesos operativos y gestión de equipos.

Diplomada en Empresariales por la Universitat de Barcelona, Mainer ha ocupado posiciones de responsabilidad en compañías como ALDI España, Gomà-Camps Group, BERICAP o MAHLE Holding España, entre otras. Su perfil combina experiencia técnica, visión de negocio, conocimiento de estructuras multinacionales y capacidad para liderar equipos en entornos de crecimiento.

“Asumo esta nueva responsabilidad con mucha ilusión y con el compromiso de seguir haciendo crecer adminex España desde la cercanía al cliente, la excelencia operativa y la capacidad de ofrecer soluciones adaptadas a las necesidades reales de cada empresa. Nuestro objetivo es consolidar una estructura sólida, ágil y preparada para acompañar a compañías en sus retos de gestión y expansión”, afirma Lidia Mainer, nueva directora general de adminex España.

Con este nombramiento, adminex refuerza su apuesta por España como uno de sus mercados prioritarios y avanza en su estrategia de crecimiento basada en la prestación de servicios de alto valor añadido para empresas que buscan una gestión más eficiente, profesionalizada y orientada al desarrollo sostenible de su negocio.

A medida que el mercado entra en una nueva era definida por la IA, la nube y las tecnologías digitales, Alcatel-Lucent está unificando sus activos tecnológicos, infraestructura, plataformas y capacidades de servicios bajo una única división de negocio integrada, creando una base más sólida para la innovación, la excelencia operativa y el crecimiento. En este cargo, Moussa Zaghdoud tendrá la responsabilidad integral, desde la estrategia de productos y soluciones hasta su ejecución, con responsabilidad directa sobre el desempeño financiero, al tiempo que acelera la transición de la compañía hacia infraestructura, plataformas y servicios impulsados ​​por IA. Su mandato es alinear de manera decisiva los recursos e inversiones de la compañía en torno a las prioridades estratégicas clave de crecimiento: redes impulsadas por IA, comunicaciones en la nube, soberanía digital y modelos de suscripción.

«A lo largo de su trayectoria profesional, Moussa se ha anticipado sistemáticamente a los principales cambios tecnológicos antes de que se generalizaran», declaró Yann Zhang, CEO de Alcatel-Lucent. «Fue una figura clave en la temprana adopción por parte de Alcatel-Lucent de las comunicaciones en la nube, las arquitecturas de nube híbrida y la soberanía digital, lo que contribuyó a que Alcatel-Lucent se mantuviera a la vanguardia de las tendencias clave del sector. Su trayectoria y experiencia empresarial lo convierten en el líder idóneo para impulsar la siguiente fase de crecimiento de nuestra compañía».

Reconocido emprendedor tecnológico y visionario de productos, Zaghdoud es el creador de Rainbow™, la plataforma de nube soberana de Alcatel-Lucent, que ofrece servicios de colaboración híbrida y CPaaS. En su anterior cargo como vicepresidente Ejecutivo de Nube y Servicios, dirigió la estrategia integral de nube de la compañía, desde la visión del producto y el diseño del modelo de negocio hasta la expansión mundial. También preside Sipwise y forma parte de los consejos asesores de varias empresas tecnológicas.

«Nuestra economía global está siendo completamente transformada por la IA, y la oportunidad que tenemos por delante como proveedor de tecnología es histórica», afirmó Moussa Zaghdoud. «Mi prioridad es acelerar nuestra transformación en una organización ágil que combine la excelencia en ingeniería con la rapidez del mercado. Al asumir la responsabilidad integral de los resultados, ofreceremos soluciones soberanas, fiables y nativas de la IA que generen valor tangible para nuestros clientes y socios».

Sobre Alcatel-Lucent

ALE International, que opera bajo la marca Alcatel-Lucent, es una empresa tecnológica multinacional líder que ofrece soluciones de redes y comunicaciones que permiten a organizaciones e industrias acelerar su eficiencia operativa y competitividad. En la nube. En las instalaciones. Híbridas. Todas las soluciones cuentan con seguridad integrada, un impacto ambiental limitado y cumplen plenamente con los requisitos de protección de datos de organizaciones e individuos, tanto a nivel nacional como internacional.

Alcatel-Lucent se centra en tres pilares: sostenibilidad ambiental, responsabilidad social y gobierno corporativo, proporcionando soluciones tecnológicas para el beneficio del medio ambiente, las personas y las empresas.

Más de 100 años de innovación han convertido a la empresa en un asesor de confianza para más de un millón de clientes en todo el mundo. Con sede en Francia y más de 3000 socios comerciales a nivel mundial, ALE International logra un alcance global efectivo con un enfoque local.

El nombre y el logotipo de Alcatel-Lucent son marcas comerciales de Nokia utilizadas bajo licencia por ALE.

Redacción. Su trayectoria combina cultura, emprendimiento, inversión y docencia. ¿Existe un hilo conductor entre todas ellas?

Miguel Huguet.

Sí. Siempre ha sido el mismo: la creación de valor.

He dedicado buena parte de mi vida a analizar cómo nacen las ideas, cómo evolucionan y por qué algunas consiguen prosperar mientras otras desaparecen.

A veces ese proceso se desarrolla en el ámbito empresarial, otras en el cultural, pero en ambos casos hablamos de lo mismo: identificar aquello que es singular y transformarlo en un proyecto capaz de generar interés, compromiso y crecimiento.

Al final, tanto un inversor como un lector o un coleccionista buscan algo parecido: autenticidad, diferenciación y una historia capaz de sostenerse en el tiempo.

MH.

Las clases me permiten mantener un contacto permanente con nuevas generaciones de emprendedores y creadores.

Participo como profesor en el Máster de Psicocreatividad de la Universitat Autònoma de Barcelona, es un entorno especialmente interesante porque conecta creatividad, innovación y desarrollo de proyectos.

Es un espacio donde se observa algo fundamental: las ideas son abundantes, pero la capacidad de convertirlas en realidad es mucho más escasa.

Precisamente ahí es donde aparecen la estrategia, la estructura y la capacidad de ejecución.

También acaba de publicar A la caza del capital. ¿Qué le llevó a escribirlo?

MH.

La constatación de que existe una enorme distancia entre quienes tienen proyectos y quienes disponen de recursos para financiarlos.

Mucha gente cree que el problema es la falta de dinero.

Yo pienso exactamente lo contrario.

Nunca he conocido tanto exceso de liquidez disponible para proyectos innovadores como en la actualidad.

Existen fondos especializados, inversores privados, instituciones públicas con préstamos participativos, programas europeos y múltiples instrumentos financieros.

Lo difícil no es encontrar capital.

Lo difícil es construir proyectos capaces de atraerlo.

Ese es el eje central del libro.

MH.

Intento mantener una visión equilibrada.

Durante años he tenido la oportunidad de analizar proyectos desde distintas perspectivas: como emprendedor, como investigador, como profesor y también como inversor.

Eso permite comprender mejor qué elementos generan confianza y cuáles generan dudas.

Con frecuencia la diferencia entre un proyecto que avanza y otro que no lo hace no está en la calidad de la idea, sino en la claridad de su propuesta y en la capacidad de transmitirla.

MH.

Principalmente su singularidad.

Vivimos en un mundo donde cada vez es más difícil diferenciarse.

Bodegas Undersea propone algo extraordinariamente sencillo de explicar y extraordinariamente difícil de replicar: utilizar el mar como parte del proceso de envejecimiento del vino.

Pero lo verdaderamente interesante no es únicamente el componente técnico.

El proyecto reúne elementos que rara vez aparecen juntos: tradición vinícola, innovación, economía azul, territorio, sostenibilidad y experiencia.

Como inversor, uno busca precisamente esas combinaciones que crean barreras naturales frente a la competencia.

MH.

Que las oportunidades más interesantes suelen encontrarse en la intersección entre sectores.

Cuando diferentes disciplinas convergen, aparecen espacios de mercado completamente nuevos.

Bodegas Undersea no es solamente una bodega.

Es también una propuesta de experiencia, una historia, una marca y una forma diferente de entender el producto.

Esa capacidad de construir valor más allá del producto físico es lo que hace especialmente atractivos determinados proyectos.

MH.

Sí, y probablemente sea una de las facetas menos visibles de mi actividad.

Desde hace años participo en el desarrollo de proyectos culturales de libros de lujo orientados a mercados internacionales, iniciativas donde convergen patrimonio, historia, arte y exclusividad.

Actualmente estamos trabajando en nuevas propuestas que siguen esa misma filosofía.

La cultura suele percibirse como un ámbito alejado de la empresa, pero mi experiencia es justamente la contraria, precisamente en este sentido, los datos que publican estudios sobre los artículos culturales de lujo como: Bain & Company, Deloitte o Art Basel/UBS demuestran un sólido posicionamiento creciente del sector del lujo cultural.

Los proyectos culturales más sólidos comparten muchas características con las mejores empresas: visión a largo plazo, diferenciación, construcción de marca, capacidad para generar valor sostenible y unas relaciones institucionales enormes.

También participa en la evaluación de proyectos innovadores.

MH.

Sí. Soy investigador acreditado por el Ministerio de Cultura y he colaborado en el análisis de proyectos vinculados a la innovación y el emprendimiento a escala europea.

Esa experiencia resulta especialmente enriquecedora porque permite observar tendencias antes de que lleguen al mercado y comprender hacia dónde se dirige la innovación en distintos sectores.

Después de tantos años observando proyectos, ¿qué distingue a los que terminan teniendo éxito?

MH.

La capacidad de convertir una visión en una realidad comprensible para los demás.

Las grandes ideas son importantes, pero no lo suficiente.

Los proyectos que prosperan son aquellos capaces de generar confianza, transmitir propósito y demostrar que pueden ejecutarse.

La innovación atrae la atención.

La credibilidad atrae el capital.

Y la ejecución es lo que finalmente transforma una idea en una empresa, una inversión o una realidad cultural.

Durante la ceremonia de entrega de los premios, Ana José Varela reivindicó una forma de liderazgo basada en el propósito compartido, la colaboración y el crecimiento de las personas. “El liderazgo es servicio: no se trata de estar al mando, sino de crear las condiciones para que los equipos se sumen a un propósito compartido, disfruten y brillen dando lo mejor de sí mismos”, afirmó.

La directora financiera de la OCDE atribuye su trayectoria profesional a una combinación de preparación, curiosidad, esfuerzo y vocación de servicio. A su juicio, el liderazgo consiste en generar confianza, construir alianzas y desarrollar proyectos capaces de generar impacto positivo en las organizaciones y en la sociedad.

Respecto al avance de las mujeres en los espacios de liderazgo, se mostró optimista, aunque subrayó la importancia de consolidar los progresos alcanzados. “Soy optimista sobre el avance de la mujer, pero aún queda camino por recorrer. Debemos asegurar que desaparezcan las barreras invisibles y que cada mujer pueda llegar allí donde la lleven sus méritos y su trabajo”, destacó.

Asimismo, lanzó un mensaje dirigido a las nuevas generaciones de profesionales y reivindicó la importancia de abrir camino a quienes vienen detrás. “Cuando lleguemos, tenemos que dejar la escalera bien preparada para las que vienen detrás, para que sea más fácil para ellas llegar”, señaló durante la gala.

La premiada quiso poner en valor también el papel de organizaciones como FEDEPE en la construcción de redes de apoyo y desarrollo profesional. “Son espacios extraordinarios para la colaboración, el aprendizaje y la visibilización del talento femenino. Al ampliar la mirada, encuentras nuevas perspectivas y descubres oportunidades para seguir creciendo profesional y personalmente. Recomiendo a todas las mujeres formar parte de estas redes”, afirmó.

De España a la dirección financiera de la OCDE

Licenciada en Derecho y Empresariales por ICADE y MBA por Columbia Business School, inició su carrera profesional en Boston Consulting Group. Posteriormente ha desarrollado responsabilidades ejecutivas y de gobierno corporativo en diferentes organizaciones internacionales y ha presidido dos start-ups, combinando siempre una sólida visión estratégica con una marcada vocación innovadora.

Su experiencia en organizaciones multilaterales, empresas multinacionales y proyectos emprendedores le ha permitido impulsar procesos de transformación y crecimiento, contribuyendo al fortalecimiento de instituciones y organizaciones de referencia. En paralelo, ha mantenido un firme compromiso con la promoción del talento femenino y la creación de redes internacionales de mujeres directivas.

Abrir camino a nuevas generaciones de mujeres líderes

Fundadora del Club de Ejecutivas Españolas en Francia e integrante del International Women's Forum, Ana José Varela participa además en distintos consejos asesores y organizaciones dedicadas al impulso del liderazgo, la innovación y el desarrollo social, entre ellos la Fundación Gasol y la Fundación Hermes.

Entre los numerosos reconocimientos recibidos a lo largo de su carrera destacan su selección como Eisenhower Fellow, su nombramiento como Embajadora Honoraria de la Marca España, su reconocimiento como una de las españolas más influyentes en el ámbito internacional y diversos premios a su trayectoria profesional.

Para Ana Bujaldón, presidenta de FEDEPE, “Ana José Varela representa la mejor imagen del talento español en el mundo. Su trayectoria demuestra que el liderazgo femenino no conoce fronteras y que las mujeres españolas están preparadas para asumir responsabilidades en los más altos niveles de decisión internacional”.

El jurado ha valorado especialmente su contribución a la proyección internacional del talento español y su capacidad para abrir camino a nuevas generaciones de mujeres en espacios de liderazgo global. Su carrera constituye un ejemplo de excelencia, visión internacional y compromiso con la construcción de organizaciones más diversas, innovadoras y abiertas al talento.

Los Premios FEDEPE reconocen cada año a personas, empresas e instituciones que destacan por su contribución al liderazgo femenino, la igualdad de oportunidades y la promoción del talento de las mujeres en todos los ámbitos de la sociedad.

A lo largo del diálogo, Antonio Huertas comparte las principales lecciones extraídas de una trayectoria de casi cuarenta años en Mapfre, desde sus orígenes en Extremadura hasta la presidencia de un grupo presente en más de treinta países. Una conversación que aborda cuestiones esenciales como la confianza, la construcción de equipos, la cultura corporativa, la gestión de los errores y la responsabilidad de liderar en un mundo marcado por la incertidumbre y la transformación constante.

Por su parte, Antonio Núñez destaca que «en un momento en el que la incertidumbre parece haberse convertido en la nueva normalidad, resulta especialmente inspirador escuchar a líderes que combinan visión de largo plazo, cercanía humana y capacidad de generar confianza. Antonio Huertas representa una forma de liderazgo basada en la ejemplaridad, la prudencia y el compromiso con las personas».

Liderar desde la confianza, el equipo y la ejemplaridad

La conversación aborda también algunos de los grandes desafíos actuales para las organizaciones: la transformación tecnológica, el impacto de la inteligencia artificial, la gestión de la incertidumbre global y la necesidad de mantener una visión de largo plazo sin perder capacidad de respuesta en el corto.

Uno de los momentos más personales del episodio llega cuando Antonio Huertas reflexiona sobre el legado que le gustaría dejar y sobre la importancia de seguir siendo útil a la sociedad más allá de la vida profesional activa.

Un formato único para descubrir al líder humano

El líder ante el espejo se consolida como un espacio singular dentro del panorama de podcasts de liderazgo. Cada episodio propone una conversación honesta, profunda y cercana con presidentes, CEOs y líderes empresariales de referencia, alejándose del discurso corporativo convencional para explorar la dimensión más humana del liderazgo.

Disponibilidad

El líder ante el espejo estará disponible en Spotify, Apple Podcasts, YouTube e Ivoox.

Spotify: https://spotifycreators-web.app.link/e/Ogl4jlZG53b