Ante el aumento de las crisis internacionales y de la violencia armada, el Pacto Mundial de las Naciones Unidas ha instado a las empresas e inversores a adoptar prácticas más responsables en zonas afectadas por conflictos y de alto riesgo, con el fin de posicionarse como actores clave en la promoción de la paz y la estabilidad.
El papel de las empresas en las zonas de conflicto
El debate sobre el papel de las empresas en zonas de conflicto no es nuevo, pero está ganando terreno entre académicos y profesionales. Se plantean cuestiones como si las empresas pueden utilizar su influencia para apoyar los esfuerzos de construcción de la paz, y si algunas podrían explotar entornos inestables para maximizar sus beneficios, agravando así el conflicto.
Las multinacionales suelen responder a los conflictos adoptando una de las siguientes estrategias:
Sin embargo, si una multinacional decide quedarse y seguir operando en una zona de conflicto, difícilmente puede guiarse por una sola estrategia. Además, como las estrategias evolucionan según los acontecimientos, su adaptación puede tener consecuencias imprevistas y, posiblemente, impactos negativos de gran alcance.
Esto se demuestra claramente en nuestro estudio reciente sobre el caso de Lafarge en Siria. Lafarge Cement Syria (LCS), la filial local de la antigua multinacional francesa de la construcción Lafarge, siguió operando durante la guerra civil siria desde 2011 hasta 2014, mientras la mayoría de las empresas extranjeras se retiraron ante la escalada de violencia e inestabilidad política. Para mantener la producción en su planta de Jalabiya, al noreste de Siria, los directivos de LCS establecieron acuerdos con diversos grupos armados, incluidos el Estado Islámico (ISIS) y el Frente al-Nusrah (ANF), ambos designados por Estados Unidos como organizaciones terroristas extranjeras, realizando pagos financieros conocidos como “dinero por protección” y comprando materias primas a proveedores bajo su control.
La estrategia de “mantenerse a toda costa” en una zona de guerra activa culminó con una retirada forzosa de Siria, la noche anterior a que el ISIS tomara el control total de la fábrica de LCS, y con posteriores procesos judiciales en Francia contra Lafarge y LCS por presunto financiamiento al terrorismo (al menos 13 millones de euros pagados a grupos armados, incluidos ISIS), violación de sanciones internacionales contra Siria, complicidad en crímenes de lesa humanidad y poner en peligro la vida de terceros. A inicios de 2024, un tribunal francés desestimó la acusación contra Lafarge por poner en peligro la vida de sus empleados sirios.
En 2022, Lafarge y su filial siria se declararon culpables en un tribunal federal de EE. UU. de conspirar para brindar apoyo material a organizaciones terroristas extranjeras. Lafarge acordó pagar una multa de 778 millones de dólares. Esta declaración de culpabilidad llegó siete años después de lo que se presentó inicialmente como una “fusión entre iguales” con su rival suizo Holcim. Un año después, LafargeHolcim, en medio del creciente escándalo por las acusaciones, cambió su nombre a Holcim Ltd.
Una "espiral descendente"
En nuestro estudio, examinamos cómo algunos directivos de Lafarge y LCS navegaron por el cambiante escenario bélico sirio, analizando las estrategias relacionales, informativas y financieras que usaron para relacionarse con diversos grupos armados no estatales y así mantener sus operaciones. Nuestros hallazgos revelan que, entre 2011 y 2014, una serie de decisiones a corto plazo basadas en coste-beneficio produjeron una “espiral descendente” de respuestas estratégicas. Lejos de garantizar la supervivencia de la empresa en una zona de conflicto, estas estrategias aumentaron su dependencia de intermediarios vinculados al régimen y especuladores de guerra, y la enredaron en la economía de guerra siria. Esto llevó a consecuencias que fueron mucho más allá de un simple fracaso empresarial.
Cuatro factores clave dieron forma a esta espiral:
Estos cuatro factores impulsaron a Lafarge y LCS a adoptar estrategias cada vez más poco convencionales y éticamente cuestionables. Al adaptarse al conflicto y a la violencia creciente, la empresa fue haciendo una serie de concesiones que acabaron llevándola a negociar con ISIS.
¿Qué lecciones deben aprender las multinacionales de este caso?
La desafortunada experiencia de Lafarge en Siria evidencia un patrón de “miopía organizacional” que afecta con frecuencia a los directivos de multinacionales en zonas de conflicto. A medida que la seguridad se deteriora, las empresas pueden enredarse con actores locales de poder, adaptándose progresivamente para sobrevivir, hasta quedar tan implicadas que la retirada se vuelve imposible. Para romper este ciclo, las compañías deben evaluar rigurosamente las posibles consecuencias de sus estrategias y evitar involucrarse con facciones armadas.
Además, para operar en zonas de conflicto, los gerentes de las filiales deben contar con conocimientos específicos del país y considerar la complejidad y dinámica del contexto como elementos esenciales en su planificación estratégica.
Nuestra investigación funciona como una advertencia. Advierte a los tomadores de decisiones sobre los peligros de aplicar estrategias financieras y relacionales en zonas de conflicto que puedan aumentar la dependencia de grupos armados no estatales. Tales prácticas empresariales pueden comprometer la objetividad en la toma de decisiones, nublar los límites legales y éticos y, en última instancia, salir mal. Para evitarlo, los directivos deben diseñar una estrategia responsable de retirada desde el inicio del conflicto armado, para garantizar la seguridad de los empleados.
También deben adoptar prácticas éticas y sensibles al conflicto, en estricta conformidad con las acciones recomendadas por el Pacto Mundial de la ONU para empresas que operan en zonas de conflicto.
Asimismo, alentamos a los líderes corporativos a desarrollar una “conciencia geopolítica crítica” adquiriendo más conocimiento contextual e integrando un análisis de riesgos políticos multinivel en sus estrategias. Esto les proporcionaría una comprensión más profunda de la complejidad del conflicto armado y de los actores relevantes con los que deben relacionarse (o evitar). Solo con un liderazgo informado podrán los directivos navegar de manera efectiva y responsable el complejo y a menudo peligroso panorama de hacer negocios en zonas de conflicto.