Sólo el 20% de los clientes de la banca corporativa proporcionan beneficios

Según el informe sobre banca corporativa de Bain & Company, How Banks Can Turn Around “Unprofitable” Corporate Clients, los bancos pueden mejorar considerablemente su cuenta de resultados si hacen pequeñas modificaciones en la forma en la que manejan su cartera de clientes corporativos. En particular, dirigiéndose al 1 por ciento de los clientes que proporcionan la rentabilidad más baja.

Según el análisis de Bain, el beneficio de la cartera típica de clientes corporativos de un gran banco (multinacional) deriva de aproximadamente el 20 por ciento de los clientes. Dentro de ese grupo, casi el 1 por ciento representa la mayor parte del valor. En el otro extremo de la cartera, alrededor del 30 por ciento de los clientes caen por debajo del umbral de rentabilidad económica, con aproximadamente el 1 por ciento teniendo el mayor efecto negativo para el banco. El 50 por ciento restante tiene un valor moderado para el banco o simplemente se encuentran en el punto de equilibrio.

Desde la crisis financiera y para contrarrestar la caída de beneficios, los bancos se han centrado en reducir sus gastos y en mejorar los ingresos, pero, según Bain, están poco preparados para capitalizar las enormes oportunidades que supone una gestión rigurosa de la rentabilidad de los clientes corporativos.

Mientras que los clientes de "menor rentabilidad" pueden ser pocos en número, tienden a ser grandes tanto en su tamaño como en la cantidad de ingresos que generan para el banco; Evitar su negocio podría no ser una opción viable ya que el banco necesita cobertura para su base de gastos fijos. Algunos bancos se han dado cuenta de que una ruta más eficaz es encontrar el modelo adecuado para que la relación sea mutuamente sostenible. Según Jan-Alexander Huber, socio de Bain & Company: “los bancos tienen que averiguar qué clientes son “rentables” hoy, cuales no lo son, y cómo servir a este último grupo de una manera diferente – y si no, sacarlos de su cartera”. Aunque admite que no es fácil para los bancos averiguar la rentabilidad económica de sus clientes. Esto se debe a la complejidad de los sistemas informáticos de los bancos, que dificultan la asignación de costes operativos o el riesgo de mercado a clientes específicos debido a la multitud de unidades de negocio, bases de datos y elementos de información involucrados.

La cultura organizativa de un banco a menudo supone otro obstáculo importante. Cambiar el enfoque para centrarse en los clientes económicamente rentables requiere cambios significativos en la cultura. Por ejemplo, habría que cambiar las actuales métricas basadas únicamente en el aumento de los ingresos (que motiva a los directivos a cerrar préstamos a cualquier precio) por otras sobre el beneficio (que centraría la atención en todo el potencial de la relación).

Los bancos que han estado ganando el control de la rentabilidad de su cartera en general han comenzado por categorizar a los clientes en niveles, que van desde los muy rentables a los no rentables basándose en el potencial beneficio económico y tamaño de la empresa. Una vez que el banco ha ordenado su base de clientes por niveles, la disciplina de la rentabilidad debe impregnar el ciclo de vida de cada cliente corporativo.