El diseñador construye el buque para que el capitán ordene virar y el timón funcione correctamente. Instaura las bases para que el líder pueda liderar. No puede adquirirse liderazgo en una organización mal diseñada. Tampoco si no cuenta con el apoyo del diseño. Concurren dos liderazgos, uno explicito, visible y otro implícito, oculto, que en realidad es quien ordena y retiene el control a través de cauces ya previstos y por tanto limitados para el líder.
Con Lao-Tzu distinguimos dos momentos que marcan la trascendencia del diseñador o arquitecto organizacional: el carácter reservado, puesto que las funciones de diseño rara vez son visibles manifestándose a lo largo del tiempo: las consecuencias de hoy proceden de actos del pasado y los actos de hoy demostrarán sus beneficios en el futuro. Se dirige detrás del escenario y de la escena.
La recompensa del diseño no son el poder, el dinero, el éxito efímero, sino más sustanciosas aunque de naturaleza espiritual: la satisfacción de que la organización opera con solvencia y sus resultados interesan y comprometen a la gente en beneficio de todos.
Quien diseña integra varias áreas de conocimiento. La empresa es un sistema con diferentes elementos dinámicamente relacionados (Chiavenato, 2007:11). Como tal abarca interacciones internas y externas que deben ser previstas en el esquema de su organización. No hablo de clarividencia sino de arquitectura estratégica para que la incertidumbre no haga caer toda la construcción productiva. Entonces nos encontramos ante un diseño perfecto que como todo lo perfecto escasea.
Para ello, apunta Senge, debe superarse el criterio de « ganancia-pérdida » y reemplazarlo por criterios temporales a largo plazo ponderando las conexiones con la sociedad. El diseño es algo sistémico por necesidad para su perfecta acomodación al medio en donde debe operar la empresa.
Los cambios en la estructura empresarial son reacciones parciales ante problemas concurrentes. Los auténticos diseñadores intentan continuamente comprender totalidades (Senge, 2006:422). Y aún más, como reflexiona Ray Stata, CEO de Analog Devices: « el diseño de la organización, como totalidad, incluye valores sutilísimos e intangibles que vinculan las cosas ».
El esfuerzo de analizar lo abstracto futuro es considerable. Solamente quienes disponen de algún control o conocimiento sobre las fuerzas que inciden en lo social serán capaces de adentrarse en el diseño con éxito.
Siempre sobre las premisas de la misión (o fin de la empresa), la visión (imagen que los miembros de la empresa persiguen) y los valores (medios para alcanzar el fin de la empresa) (cfr.: Matilla, 2009 y Bohlander y Snell, 2008: 52). Asumir la incertidumbre en el diseño de la organización fue defendido por Nadler y Tushman (2008), basándose en la duración de los ciclos económicos.
Hoy, el análisis económico, financiero y social arrojan indicios sobre una situación futura del medio en donde debe operar la empresa y es necesario por pura viabilidad inversora.
Lo que hoy entendemos como diseño organizativo comenzó a partir de la II Guerra Mundial. El concepto de organización como máquina que condensaba todo el aprendizaje durante los años 1920-1940 originó una apertura hacia lo más sutil: aspectos sociales y técnicos de la empresa.
Como fundamento científico de esta corriente se encuentra la obra de Lawrence y Lorch « Organization and Environment » (1969) que postula dos principios: el primero, las organizaciones son más eficaces cuando sus características de diseño se ajustan al entorno , a la sociedad en donde van a desarrollar su actividad. El segundo, si dos unidades de la misma organización operan en distintos entornos cada una de ellas debe asumir características diferentes (Nadler y Tushman, 2008: 152-3).
Un diseño organizativo óptimo consistiría en gestionar negocios distintos que incluso compiten entre sí bajo la dirección de una sola empresa estratégicamente orientada. Esta maniobra, en la actualidad, es empleada por grupos empresariales que persiguen, en realidad, relegar a la competencia ajena al grupo y monopolizar, en lo que se pueda, un nicho de mercado.
Hoy nadie desconoce los efectos de la llamada «tecnología destructiva», aquellas innovaciones que tienen la capacidad de dejar obsoleta una línea de productos o un segmento completo de productos. Y las repercusiones sociales que ello genera: ajustes de plantillas, concursos de empresas, desaparición de la riqueza productiva. Por ello, la innovación es una cuestión vital para todos.
- Juan B. Lorenzo de Membiela es investigador y doctor por la Universidad de Valencia.
http://membielaguitian.blogspot.com.es/
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