La globalización, la digitalización, la escasez de recursos, la volatilidad del mercado son algunos de los temas más urgentes que perciben y conocen los altos ejecutivos de empresas. Una encuesta en 2010 de los CEO de IBM destacó que el 79 % de los encuestados espera un nivel alto o muy alto de complejidad en los próximos cinco años. Solamente el 49 % se sentía preparado asumirla (Hartigan y Amor, 2010).
Para superar esa incertidumbre se emplea la innovación. Innovar ante la intuición del problema, innovar frente a la eclosión del problema. Un mismo desafío en dos tiempos diferentes que convergen en un mismo momento creativo.
La innovación esconde la perseverancia de un obstinado consumido por el desafío. Frente al «establisment» de la empresa, el innovador persiste en su derrota cuando los otros abandonan. Gente no sumisa a la jerarquía, irreverentes ante lo dominado. Se hallan en un vértice cuya geometría es una burocracia inmovilista sumida en los caprichos de las formas.
La paradoja de todo ello es que si la organización no tiene una atmosfera compatible con los «rebeldes» la función de la innovación entra en agonía y con ella su supervivencia (Drucker, 2001:169).
¿Cuántos cursos para aprender y gestionar innovación han recibido los empleados y los directivos?
Se creyó en la utilidad de los buzones electrónicos para sugerencias, en premiar las nuevas ideas, pero como dice Hamel, en ausencia de un cuadro de innovadores formados y capacitados, esa inversión es baldía (2012:93).
Los buzones de sugerencias, por ejemplo, no sirvieron para mucho cuando ejercí gerencia. El fracaso, opino, fue la falta de interacción entre estructuras de la empresa. Cuando se estrechan los lazos personales, cuando se instaura una comunicación horizontal, cuando lo emocional constructivo encuentra acomodo explosiona el potencial creativo. Queda plasmado en la prensa de aquellos años las iniciativas de los funcionarios siendo totalmente operativas y eficientes. Hablamos de confiabilidad en toda su profundidad. Hablamos de sinceridad y hablamos de lealtad con sus inconvenientes. El relativismo, lo tibio, lo voluble, no es una opción que favorezca a lo comunitario y sí solamente a lo personal.
El origen de la innovación es la gente "cabreada" (Peters, 2006:299). Lo frustrante es fuente de « tensión creativa ». Podríamos ser más precisos: la causa primera de toda innovación es el dolor, en sus muchas manifestaciones, en su distinta intensidad .La angustia del hombre destila innovación. Es la respuesta en un vacio. Walt Disney creó Disneyland porque, según parece, no encontraba donde entretener a sus nietos. Phil Baechler, inventó el triciclo, porque quería continuar corriendo después de que un bebé llegara a su vida (Peters, 2003:299).
Manuel Jalón Corominas, capitán ingeniero aeronáutico, inventó la fregona en 1955 por un comentario de un amigo al contemplar cuando tapeaban a una mujer fregando de rodillas. Enric Bernat invento el « chupa-chups » en 1958 porque observó que los niños se sacaban los caramelos de la boca manchando todo que tocaban.
Joan Roca, restaurador con tres estrellas Michelin, se enfrenta a la crisis «con pasión, trabajo y siendo más generoso y hospitalario que nunca con el cliente » . Comenta: « Una de las pocas lecturas positivas que se puede extraer de la crisis es que agudiza la creatividad en todos los aspectos, desde la cocina en sí hasta la búsqueda de fórmulas divertidas y más agradables que despierten el interés en el cliente » (El Economista, 2012).
Innovar es romper con lo establecido (Mintberg, 2002:481). Piensa de manera insólita para innovar (Peters, 2001:294).
Romper con la burocracia alienta la innovación (Bateman y Snell, 2009:631). Cuando Apple desarrolló Macintosh, Steve Jobs creó grupos de ingenieros e informáticos en grupos de trabajo independientes con el resto de la planta. Hizo hondear una bandera pirata en la oficina demostrando, con ello, que no eran parte de una estructura petrificada e inhóspita.
Este modo de operar es empleado por aquellas empresas más receptivas a lo creativo. A tal efecto se crean estructuras especiales para proyectos temporales, aisladas del resto de la organización y a las que se permite operar con reglas laborales diferentes. A estas unidades se les denomina «skunworks » o « trabajo de los rechazados », « invernaderos » o «reservas ».
La empresa «3M » obtiene un tercio de sus ingresos de nuevos productos que proceden de emprendedores internos. Merck, Hewlett Packard, Rubbermaid, incentivan la innovación creando una cultura organizacional orientada a la innovación. Apostar por ella tiene altas dosis de fracaso pero estratégicamente se convierte en oportunidades. La experiencia en sí es un valor añadido.
Una cultura que permite el fracaso es crucial para alentar el pensamiento creativo y correr riesgos, elementos esenciales para la innovación y la supervivencia. Las reglas dictadas por 3M y que son empleadas por otras muchas y son (Bateman y Snell, 2009:630):
1. Fijar metas para la innovación.2. Comprometerse con la investigación y el desarrollo.3. Inspirar a los emprendedores internos.4. Facilitar no obstruir.5. Enfocarse al cliente.6. Tolerar el fracaso.Todo ello evidencia que la innovación se bloquea cuando se construye sobre productos y tecnologías y no sobre competencias básicas (de empleados) y activos estratégicos (cfr.: Hamel, 2012:99).
- Juan B. Lorenzo de Membiela es investigador y escritor.
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