www.elmundofinanciero.com

LO PRINCIPAL, FALLAR RÁPIDO Y BARATO

¿Cómo se acomete la transformación digital de una empresa?

¿Cómo se acomete la transformación digital de una empresa?

· Por Adriana Beltrán

viernes 30 de octubre de 2015, 08:06h
Los expertos insisten en que las empresas no pueden deslindar sus expectativas de éxito de la plena adaptación al nuevo entorno y cultura digitales. Esta transformación, que ya ha registrado avances sobresalientes en el sector del multimedia, en el comercio minorista y en los servicios bancarios, se está haciendo esperar en otras industrias, como la energética, la automoción, la logística o en los servicios de salud, por indicar los ejemplos más significativos. Las dificultades que retardan la conversión digital de las firmas, de algunos sectores económicos completos o de países enteros ofrecen muy distinto signo. No obstante, exhiben el factor común de la ausencia de una mentalidad digital. Se trata de un factor inercial ya que las empresas no evolucionadas insisten en delimitar con absoluta precisión todas y cada una de las fases del proyecto de negocio, demorándose en el esquema que prevaleció en el ecosistema predigital.



Pero las circunstancias han cambiado dramáticamente. La inversión de tiempo en la rigurosa planificación del desarrollo y del lanzamiento de una oferta se ha convertido en un factor de riesgo, pues arriesga que se torne obsoleta incluso antes de llegar al mercado. Por tal motivo, el síntoma más revelador de la resistencia al cambio se percibe en la incapacidad manifiesta para sincronizar la idea de negocio con la rapidez vertiginosa de los procesos de la nueva economía digital. Si esta mentalidad percibe la urgencia como un multiplicador de las variables de fracaso, la mentalidad nueva asume que lo urgente sigue siendo eso, urgente, a pesar de su declarada enemistad con lo perfecto.

Paralelamente, lo digital ha inaugurado una nueva perspectiva sobre la experiencia del cliente. De manera ciertamente pretenciosa, la mentalidad pasadista asigna a los expertos -en marketing y en desarrollo de productos y servicios- la facultad de poder adivinar las necesidades y las preferencias de los consumidores. Y los reputa capacitados para responder a las tendencias del mercado con artículos cerrados, acabados, ultimados en todas y cada una de sus especificaciones. Este mito está detrás del lanzamiento de infinidad de ofertas que, a pesar de sus elevadísimos costes de producción, resultaron indiferentes para el consumidor. Su carácter fallido solía representar, además, una amenaza contra la viabilidad futura de una pequeña o mediana empresa. En la nueva mentalidad, el fracaso no sólo se tolera sino que se asume como una parte crítica de los procesos coronados por el éxito. La única prevención necesaria ordena el cálculo riguroso del riesgo económico asumible en cada fracaso, para no dispendiar el mínimo de recursos necesarios para acometer un nuevo intento.

En resumidas cuentas, la economía digital ha reducido los dogmas del pasado a uno solo: “fail fast and fail cheap”. Fallar rápido y fallar barato hasta dar con la fórmula óptima de cada nueva propuesta de valor.

En este orden de cosas, The Boston Consulting Group (BCG) acaba de proponer los tres pasos que considera imprescindibles para culminar satisfactoriamente el tránsito desde la mentalidad tradicional a la nueva lógica de la economía digital en las empresas.

En primer lugar, sus ofertas han de asegurarse una serie de éxitos rápidos y desde un primer momento. La clave para lograrlo radica en el lanzamiento de prototipos MVP de nuevos productos y servicios. MVP son las siglas correspondientes al Producto Mínimamente Viable. Ya no se trata de lanzar artículos perfectamente acabados, fruto de profundas inversiones de recursos de talento y de dinero. En los compases iniciales, la celeridad se impone a la calidad. Una idea de negocio debe estar disponible lo antes posible, en su versión beta, lista para ser probada y evaluada por los usuarios. Sólo los desarrollos que conquistan la aprobación automática del mercado, o recaben un importante feedback por parte de los usuarios, merecerán un desarrollo ulterior para afinarlos, perfeccionarlos y elevarlos en sus parámetros de calidad. En una sola idea: ensayo y error, al menor coste posible.

El segundo paso prescribe la ampliación de las propuestas de éxito. El talento disponible en una empresa es limitado, suele agotarse rápidamente y conviene renovarlo periódicamente. La forma más simple de afrontar esta necesidad es mediante la incorporación de jóvenes brillantes a la plantilla, a la manera de becarios o de personal interino con posibilidades de integrarse posteriormente en la estructura. Pero en los últimos tiempos cobra fuerza el modelo de las incubadoras, que entre en acción cuando una empresa consolidada se beneficia del talento disponible en otra, generalmente emergente. Puede hacerse a través de un modelo de capital riesgo, donde se financia la fase inicial de creación de la nueva empresa (star-up); a través de la constitución de una empresa conjunta (join venture); o por absorción y adquisición directa.

Finalmente, hay que poner en práctica estrategias para mantener el liderazgo y el proceso de cambio permanente. Ni el concepto más prometedor responderá a las expectativas si no cuenta con un apoyo organizativo adecuado. La transformación requiere liderazgo, en el sentido de una apuesta inequívoca por parte de la dirección ejecutiva por el factor del cambio. También consume talento y exige la adopción de la nueva cultura en toda la gestión de proyectos. La empresa digital necesita de un capital humano de alto potencial, con capacidades específicas para el análisis ágil del mercado y para la rápida incorporación de la experiencia de cliente en las mesas de diseño. Tomen buena nota, porque ya no cabe duda: el trabajador de la economía digital responde mejor al perfil del emprendedor que al del empleado tradicional.
¿Te ha parecido interesante esta noticia?    Si (1)    No(0)
Compartir en Meneame enviar a reddit compartir en Tuenti

+
0 comentarios