Ante el aumento de las crisis internacionales y de la violencia armada, el Pacto Mundial de las Naciones Unidas ha instado a las empresas e inversores a adoptar prácticas más responsables en zonas afectadas por conflictos y de alto riesgo, con el fin de posicionarse como actores clave en la promoción de la paz y la estabilidad.
El papel de las empresas en las zonas de conflicto
El debate sobre el papel de las empresas en zonas de conflicto no es nuevo, pero está ganando terreno entre académicos y profesionales. Se plantean cuestiones como si las empresas pueden utilizar su influencia para apoyar los esfuerzos de construcción de la paz, y si algunas podrían explotar entornos inestables para maximizar sus beneficios, agravando así el conflicto.
Las multinacionales suelen responder a los conflictos adoptando una de las siguientes estrategias:
- Estrategia de salida (es decir, retirarse de la zona de conflicto)
- Estrategia de continuidad que simplemente se adapta a las condiciones y regulaciones locales cambiantes
- Estrategia oportunista que busca obtener beneficios del contexto bélico
- Estrategia de compromiso proactivo orientada a contribuir a la seguridad pública
Sin embargo, si una multinacional decide quedarse y seguir operando en una zona de conflicto, difícilmente puede guiarse por una sola estrategia. Además, como las estrategias evolucionan según los acontecimientos, su adaptación puede tener consecuencias imprevistas y, posiblemente, impactos negativos de gran alcance.
Esto se demuestra claramente en nuestro estudio reciente sobre el caso de Lafarge en Siria. Lafarge Cement Syria (LCS), la filial local de la antigua multinacional francesa de la construcción Lafarge, siguió operando durante la guerra civil siria desde 2011 hasta 2014, mientras la mayoría de las empresas extranjeras se retiraron ante la escalada de violencia e inestabilidad política. Para mantener la producción en su planta de Jalabiya, al noreste de Siria, los directivos de LCS establecieron acuerdos con diversos grupos armados, incluidos el Estado Islámico (ISIS) y el Frente al-Nusrah (ANF), ambos designados por Estados Unidos como organizaciones terroristas extranjeras, realizando pagos financieros conocidos como “dinero por protección” y comprando materias primas a proveedores bajo su control.
La estrategia de “mantenerse a toda costa” en una zona de guerra activa culminó con una retirada forzosa de Siria, la noche anterior a que el ISIS tomara el control total de la fábrica de LCS, y con posteriores procesos judiciales en Francia contra Lafarge y LCS por presunto financiamiento al terrorismo (al menos 13 millones de euros pagados a grupos armados, incluidos ISIS), violación de sanciones internacionales contra Siria, complicidad en crímenes de lesa humanidad y poner en peligro la vida de terceros. A inicios de 2024, un tribunal francés desestimó la acusación contra Lafarge por poner en peligro la vida de sus empleados sirios.
En 2022, Lafarge y su filial siria se declararon culpables en un tribunal federal de EE. UU. de conspirar para brindar apoyo material a organizaciones terroristas extranjeras. Lafarge acordó pagar una multa de 778 millones de dólares. Esta declaración de culpabilidad llegó siete años después de lo que se presentó inicialmente como una “fusión entre iguales” con su rival suizo Holcim. Un año después, LafargeHolcim, en medio del creciente escándalo por las acusaciones, cambió su nombre a Holcim Ltd.
Una "espiral descendente"
En nuestro estudio, examinamos cómo algunos directivos de Lafarge y LCS navegaron por el cambiante escenario bélico sirio, analizando las estrategias relacionales, informativas y financieras que usaron para relacionarse con diversos grupos armados no estatales y así mantener sus operaciones. Nuestros hallazgos revelan que, entre 2011 y 2014, una serie de decisiones a corto plazo basadas en coste-beneficio produjeron una “espiral descendente” de respuestas estratégicas. Lejos de garantizar la supervivencia de la empresa en una zona de conflicto, estas estrategias aumentaron su dependencia de intermediarios vinculados al régimen y especuladores de guerra, y la enredaron en la economía de guerra siria. Esto llevó a consecuencias que fueron mucho más allá de un simple fracaso empresarial.
Cuatro factores clave dieron forma a esta espiral:
- Diversidad y fluidez de actores armados no estatales: LCS pagó “dinero por protección” a una variedad de grupos armados (incluidas facciones kurdas, insurgentes y milicias) antes del surgimiento de organizaciones yihadistas como ISIS en las cercanías de su planta cementera. Inicialmente, las amenazas de los grupos yihadistas fueron opacadas por las complejas alianzas y rivalidades locales.
- Colapso paulatino de la autoridad estatal en Siria: Cuando la planta comenzó a operar en 2010, lo hacía bajo control gubernamental, lo que implicaba cierta garantía de seguridad. Pero con el estallido de la guerra civil en 2011, el gobierno perdió el control de muchas regiones, incluida el noreste. Ante este vacío institucional, los directivos de LCS asumieron la seguridad por su cuenta, pactando con grupos armados.
- Nivel de exposición de la filial al conflicto: Al principio, la exposición de la planta a la violencia era baja debido a su ubicación geográfica. Pero a mediados de 2012, y especialmente en 2013, los combates se intensificaron cerca de la planta, ubicada cerca de la estratégica autopista M4 que conecta el este de Siria con Turquía e Irak. Esta ruta era clave tanto para los proveedores de la empresa como para los grupos rebeldes.
- Vulnerabilidad de la infraestructura y las cadenas de suministro locales: Con una inversión de 680 millones de dólares en la construcción de la planta y grandes expectativas de reconstrucción postbélica, Lafarge estaba decidida a proteger sus activos y el acceso a recursos críticos. Esta prioridad, junto con las aspiraciones de fusionarse con Holcim desde 2013, llevó a la empresa a continuar produciendo, incluso si eso implicaba alinearse con señores de la guerra locales.
Estos cuatro factores impulsaron a Lafarge y LCS a adoptar estrategias cada vez más poco convencionales y éticamente cuestionables. Al adaptarse al conflicto y a la violencia creciente, la empresa fue haciendo una serie de concesiones que acabaron llevándola a negociar con ISIS.
¿Qué lecciones deben aprender las multinacionales de este caso?
La desafortunada experiencia de Lafarge en Siria evidencia un patrón de “miopía organizacional” que afecta con frecuencia a los directivos de multinacionales en zonas de conflicto. A medida que la seguridad se deteriora, las empresas pueden enredarse con actores locales de poder, adaptándose progresivamente para sobrevivir, hasta quedar tan implicadas que la retirada se vuelve imposible. Para romper este ciclo, las compañías deben evaluar rigurosamente las posibles consecuencias de sus estrategias y evitar involucrarse con facciones armadas.
Además, para operar en zonas de conflicto, los gerentes de las filiales deben contar con conocimientos específicos del país y considerar la complejidad y dinámica del contexto como elementos esenciales en su planificación estratégica.
Nuestra investigación funciona como una advertencia. Advierte a los tomadores de decisiones sobre los peligros de aplicar estrategias financieras y relacionales en zonas de conflicto que puedan aumentar la dependencia de grupos armados no estatales. Tales prácticas empresariales pueden comprometer la objetividad en la toma de decisiones, nublar los límites legales y éticos y, en última instancia, salir mal. Para evitarlo, los directivos deben diseñar una estrategia responsable de retirada desde el inicio del conflicto armado, para garantizar la seguridad de los empleados.
También deben adoptar prácticas éticas y sensibles al conflicto, en estricta conformidad con las acciones recomendadas por el Pacto Mundial de la ONU para empresas que operan en zonas de conflicto.
Asimismo, alentamos a los líderes corporativos a desarrollar una “conciencia geopolítica crítica” adquiriendo más conocimiento contextual e integrando un análisis de riesgos políticos multinivel en sus estrategias. Esto les proporcionaría una comprensión más profunda de la complejidad del conflicto armado y de los actores relevantes con los que deben relacionarse (o evitar). Solo con un liderazgo informado podrán los directivos navegar de manera efectiva y responsable el complejo y a menudo peligroso panorama de hacer negocios en zonas de conflicto.
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